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GANAR DESDE DENTRO: LA CULTURA COMO ARMA ESTRATÉGICA

Quinta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

“Lo más importante de todo es que tener éxito en la vida exige que el hombre se comprometa personalmente con la excelencia y la victoria, aunque la victoria final nunca se pueda obtener por completo. Sin embargo, esa victoria podría ser perseguida y cortejada con cada fibra de nuestro cuerpo, con todo nuestro poder y con todo nuestro esfuerzo. Y cada semana, hay un nuevo encuentro; cada día, hay un nuevo desafío”.

Vince Lombardi

Ya lo debes haber visto: equipos que tienen todo para ganar, los mejores jugadores, capital, recursos… y, sin embargo, se desploman en el mejor momento, se desarticulan. Parecería que cuando están a punto de cruzar la línea de meta, algo los desarma por dentro, y caen y muerden el polvo una y otra vez. 

Asimismo, de seguro has visto equipos con bajo presupuesto, con jugadores con destrezas y desempeño más bien tendiendo a la media… pero con un impulso incontenible que los lleva al triunfo aun en las circunstancias más adversas.

Vince Lombardi, el legendario coach del equipo de los Green Bay Packers se ocupó de hacer de ese equipo una maquinaria ganadora. Algo que en la época reciente han logrado Bill Belichik de los Patriots de New England y Dave Roberts de los Dodgers de Los Angeles. Si bien es cierto que estos equipos cuentan con una plantilla de jugadores del más alto calibre, no es menos cierto que se han enfrentado a equipos con grandes y superiores talentos, venciéndolos – o, al menos, dando la más dura de las batallas – con un desempeño superior a la suma de las capacidades de sus jugadores.

Estos dirigentes han sabido manejar uno de los intangibles más importantes para cualquier equipo en cualquier deporte, como en el mundo corporativo: la cultura organizacional. Como bien dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Pero ¿qué hace que la cultura sea un elemento tan determinante para desarrollar y poseer la capacidad de ganar en una organización de cualquier tipo?

Primero, debemos comprender qué es y cómo actúa la cultura. La cultura organizacional está constituida por el conjunto de creencias y valores subyacentes en el inconsciente colectivo de la organización, y que articulan un sistema de formas de pensar, interpretación del mundo, convicciones y, por lo tanto, modelos de actuación intrínsecos. Poco importa lo que estés diciendo, escribiendo y publicando en murales y paredes de tu empresa o institución: la verdadera cultura es lo que sucede internamente en las mentes y los corazones de las personas y los grupos, de forma individual y colectiva, de manera inconsciente. Estos modelos de pensamiento, percepción y sentimiento determinan las decisiones y, en consecuencia, las acciones y resultados de la organización. Como dijo Marilyn Ferguson: “Si siempre crees en lo que siempre has creído, entonces pensarás como siempre has pensado, actuarás como siempre has actuado y, en consecuencia, obtendrás lo que siempre has obtenido”.

A partir de aquí resulta evidente que, lo quieras o no, la cultura organizacional resulta ser un factor crucial para el éxito estratégico de la organización. Tu visión, tu propósito, tus planes, metas y objetivos pueden decir cualquier cosa, pero las personas harán lo que les dicte ese intrincado sistema subyacente que se llama cultura organizacional. En otras palabras, como parte de la ejecución estratégica debes ocuparte de diseñar y luego construir la cultura organizacional a la medida y en consonancia con tus intenciones competitivas.

Evita, por lo tanto, permitir que tu cultura sea el simple producto de la amalgama de creencias y perspectivas que, de manera silvestre y como resultado de la interacción social espontánea se va forjando a lo interno de la organización, a modo de síntesis de las culturas, creencias, valores y modelos de pensamiento individuales y no necesariamente alineados a un fin común.

Como fácilmente ya puedes deducir, ese diseño, desarrollo y despliegue de la cultura deseada debe ser uno de los focos de atención claves en tu rol de líder. 

¿Cuáles deben ser, entonces, los rasgos de una cultura ganadora?

A esta altura ya debes tener la respuesta al borde tus labios: depende. Depende de la estrategia, del estilo que la estrategia del negocio o institución requiera e imponga. No se puede comparar la cultura de los Yankees de New York con la de los Nacionales de Washington, o la de los Celtics de Boston con la de los Lakers de Los Angeles. Ni la de las Águilas Cibaeñas con la de los Tigres del Licey o los Leones del Escogido. 

La cultura organizacional de Amazon requiere de unos rasgos muy específicos, alineados con sus propósitos competitivos y las características del terreno en que compite la empresa, y éstos pueden diferir mucho de los de Microsoft, o Apple, o Google… o tu empresa o institución. Debes descubrir cuál es ese sistema inconsciente colectivo que debes articular como cultura, para tener éxito.

Sin embargo, y aceptando el riesgo de quedarnos cortos, podemos dar algunas ideas para articular una cultura organizacional competitivamente ganadora.

En primer lugar, una cultura ganadora posee un conjunto de valores claramente definidos y comprendidos, que se viven de forma práctica a todo lo largo y ancho de la organización. No se trata de publicar los valores en un manifiesto o colgarlos de las paredes y los fondos de pantalla. No. Realmente se trata de que se hagan evidentes en la actuación, para lo cual debes alinearlos con la visión, la misión, la naturaleza y los objetivos estratégicos del negocio. Una intención estratégica orientada hacia la agilidad y el emprendimiento, por ejemplo, es incompatible con valores conservadores y restrictivos.

La gente hará lo que le digan los valores. Citando a Ken Banchard: “Los valores son el verdadero jefe”. no importa cuáles son tus planes y directrices estratégicas. El equipo humano tenderá a actuar alineado con la cultura, no con las declaraciones escritas y con los objetivos formulados, al menos, por supuesto, que exista un fuerte alineamiento de éstos con la cultura.

Para reforzar el aire que quieres imbuir en tu cultura organizacional, conviene entonces que tus sistemas de medición, reporte y evaluación estén finamente alineados con ese propósito, y que los modelos de gestión de desempeño, premiación y redirección de la conducta refuercen y no contradigan lo que predicas querer conseguir en términos de cultura.

Por otra parte, las estructuras y los procesos organizacionales también deben ser revisados y – de ser necesario – replanteados para viabilizar la actuación y el trabajo alineado con la cultura deseada. Resulta común encontrar procesos, estructuras y sistemas de gestión totalmente desvinculados de las intenciones estratégicas declaradas.

Si los valores (y las creencias y convicciones) son el verdadero jefe, los procesos y estructuras son los vehículos para que la gente haga lo que dictan esos jefes.

Los grandes dirigentes se ocupan de crear una cultura fuerte, evidente y alineada con los propósitos y estilos que se quiere y se requiere dotar a la organización. Y se ocupan de que se produzca un alineamiento total con ella por parte de todos los miembros del equipo. O no puedes ser parte del equipo.

Para ello, articulan de forma sanamente obsesiva una serie de principios sobre los que insisten a la saciedad.

Lombardi, por ejemplo, se ocupó de crear una cultura fundamentada sobre principios tales como el compromiso incondicional con el equipo y con el éxito. Cada uno de sus jugadores y su staff tenía que dar el máximo en todo momento y bajo cualquier circunstancia. Al mismo tiempo, creó un ambiente de confianza mutua fundamentado en la transparencia, la asertividad y la integración. Entre otros muchos rasgos, se ocupó de hacer de la disciplina, el respeto, la puntualidad y el trabajo duro sus pilares para el éxito. 

En el baloncesto, Pat Riley es reconocido como uno de los dirigentes que instila mayor nivel de agresividad y dinamismo en los equipos que ha dirigido. Bratt Stevens, de los Celtics, por su parte, se caracteriza por un estilo más pausado y conservador. Ambos dirigentes son exitosos en sus carreras. 

En el fondo, y a modo de conclusión, un hecho es evidente, no importa cuál sea la cultura que deseas instaurar en tu organización – siempre en alineamiento con tus estrategias y aspiraciones competitivas –, uno de los factores más importantes para potencializarla con éxito es el compromiso total con esa forma de vida, con ese estilo institucional, con ese espíritu. Como dijo Lombardi: 

“Una vez que una persona se ha comprometido con una forma de vida, trae consigo la mayor fuerza del mundo. Es algo que llamamos el poder del corazón. Una vez que una persona ha hecho este compromiso, nada le impedirá el éxito”.

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ANTICIPACIÓN Y AGILIDAD: PILARES DE LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Primera Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

Aproximadamente de 4 a 5 décimas de segundo; menos de medio segundo… ése es el tiempo que tarda una pelota de baseball en llegar al “home” (el “plato”), una vez liberada por el lanzador. Si a eso le restamos que hacer el swing toma alrededor de un octavo (0.125) de segundo, el bateador cuenta con menos de un tercio de un segundo para procesar y reaccionar. No es mucho tiempo para planificar un swing, ¿cierto? 

Pero, eso no es todo. Agreguemos el ingrediente de las variaciones de velocidad y el tipo de lanzamiento a este escenario: un lanzador puede lanzar la pelota a una velocidad que puede variar, de lanzamiento a lanzamiento, digamos que entre las 80 y 95 millas por hora (hay quienes pueden llegar a – y hasta sobrepasar – las 100 mph). Esto quiere decir que el tiempo de llegada al home no es fijo ni anticipable. 

Si nuestro amigo lanzador domina unos 4 o 5 lanzamientos de un total de unos 12 tipos que, por una parte, pueden describir distintas trayectorias dependiendo del lanzamiento y, por la otra, puede ser dirigido a diferentes zonas de bateo, la complejidad del asunto es evidente: un tercio de segundo para reaccionar, un rango de 15 a 20 mph de diferencia en la velocidad, 12 posibles trayectorias, y una zona de strike bastante amplia para interceptar (o dejar pasar) un misil de apenas unas 3 pulgadas de diámetro, lanzado – además – desde una “lomita” de unas 10 pulgadas de altura, lo cual otorga al lanzador una ventaja adicional.

Y aun así, la labor del bateador es tomar esa decisión, y actuar, con éxito en ese escaso tiempo.

De eso se trata la estrategia empresarial en el mundo moderno: anticipación y acción ágil, rápida, precisa y efectiva. Aquel mundo fácilmente predecible, ajustable a modelos de proyecciones simples – y hasta complejas – quedó atrás, muy atrás. Dejó de existir. 

¿Qué necesita, entonces, la organización moderna para conseguir el éxito en este mundo tan rápidamente cambiante, tan impredecible, tan incierto? Aquí algunas ideas para ir considerando:

Atención continua: Las nuevas organizaciones deben tener una interconexión permanente con su entorno, mediante sensores de información que permitan detectar patrones antes de que éstos sean evidentes. En el mundo de hoy “el que pestaña, pierde”. Y esto implica mantener un escaneo permanente del ambiente competitivo, pero, sobre todo, de las tendencias sociales y de conducta. Los estudios de mercado como los conocíamos ya no son suficiente y, en muchos casos, no son ya relevantes. Son las tendencias y escenarios en términos de conducta, en términos sociales y en términos de estilo de vida los que pueden ayudar a una mejor percepción de la realidad en el ámbito competitivo.

Nuestro amigo bateador escanea la postura, la mirada, la posición de las piernas y las manos del lanzador, así como sus movimientos, para ganarle al tiempo y tener mejores opciones a la hora de tomar su decisión en la caja de bateo, en tan solo fracciones de segundo.

Escenarios: De lo anterior podemos deducir la importancia que reviste hoy día la preparación y gestión de escenarios. Ante los desenlaces rápidos e inciertos, la organización moderna debe estar preparada: desarrollar distintos escenarios, decidir por los más probables (aunque ya eso es bastante especulativo) y preparar estrategias y acciones alternativas para cada uno de ellos.

El buen bateador procura identificar los patrones de cada lanzador, su mezcla de lanzamientos, lo que cada mirada, cada postura y cada movimiento parece indicar, y así prepara escenarios mentales que le permiten reducir la incertidumbre ante el misil beisbolístico, incrementando de esta forma sus probabilidades de éxito.

Modelos Alternativos del Negocio: A partir de ese escaneo continuo y de los escenarios desarrollados, la nueva organización debe desarrollar y articular distintos modelos de negocio, que pueda adoptar de manera alternativa, a medida que va anticipando los movimientos en su entorno. 

Un bateador de calidad practica continuamente y se prepara, física y mentalmente, para poder actuar de forma proactiva ante diversos tipos de lanzamiento de diversos lanzadores, en un mismo partido, y está adecuadamente preparado para enfrentar a su aventajado oponente en cada turno al plato.

Así como el bateador que no se prepara de esta forma es puesto out fácilmente, las empresas y organizaciones de un solo modelo de negocios están destinadas a desaparecer, a ser puestas out por sus competidores y por sus clientes, si no en el corto, en el mediano plazo.

Agilidad en la Acción: En el pasado quedan también los modelos de análisis y toma de decisiones lentos, complicados y que llevan a la parálisis. El jugador que se dilata en tomar la decisión, en esa fracción de segundo que tiene a su disposición, sencillamente pierde la oportunidad de hacer contacto con la pelota, y puede ser puesto out por la vía del ponche.

De igual manera, una organización que pretenda y procure ser exitosa debe adoptar procesos ágiles y rápidos de toma de decisiones y de llevar esas decisiones a la acción, en relativas fracciones de segundo. Debe ser capaz de actuar, de cambiar, de reinventarse, de adoptar un nuevo modelo de negocios con relativa facilidad. Como dicen: nadie falla ninguno de los swings que no hace… pero esos swings que no se toman tampoco te dan la oportunidad de incidir en el juego y cambiarlo a tu favor. Si esperas, si te paralizas en el análisis, serás incapaz de generar la acción ganadora, a tiempo y de forma contundente.

Entrenar: En consonancia con los modelos alternativos de negocios, la organización moderna debe adoptar prácticas de formación y desarrollo de su personal, orientadas hacia el desarrollo de capacidades alternativas. Tradicionalmente, la formación y capacitación se ha fundamentado en cubrir brechas, generalmente detectadas a partir de una evaluación del desempeño… pero una evaluación del desempeño y estos análisis de brechas se focalizan en el pasado.  

¡Ya no más! Los nuevos tiempos demandan de procesos de desarrollo y formación que permitan instaurar capacidades alternativas, opciones de pensamiento y acción amplios y variados para el equipo humano que conforma la organización. 

Nuestro amigo bateador tendrá mayores probabilidades de éxito mientras más flexibilidad tenga para tomar las decisiones correctas y responder a los lanzamientos y los lanzadores, de forma proactiva y, al mismo tiempo, ágil.

Adopción de la Tecnología Adecuada: Aunque nuestra lista puede ser mucho más amplia, concluimos con este quinto principio. La organización debe comprender que la tecnología, en especial la tecnología del mundo digital, resulta una herramienta sin la cual no podrá tener éxito. Pero no cualquier tecnología. Cada organización, del tipo que sea, debe considerar y adoptar aquella tecnología que haga sentido para sus escenarios, sus modelos alternativos de negocios y el entorno en que se desenvuelve, con la mirada en el futuro y los pies en el presente.

El bateador de éxito sabe que una de sus herramientas claves es, por supuesto, el bate que sostiene en sus manos. Por ello, cada bate se fabrica de acuerdo con las especificaciones particulares de cada jugador. Así también, el conjunto de los zapatos, guantes, guantillas y demás se particulariza lo más posible al individuo.

Por supuesto que, ante un mundo como el que tenemos ante nosotros, fallar es una opción… como dice Tom Peters: “Fail, Fast, Forward”. Un buen bateador consigue un promedio de alrededor 0.300. Esto es, le gana la batalla al lanzador y conecta de hit 3 de cada 10 oportunidades al plato.

La organización moderna, y en consecuencia sus líderes, debe crear el terreno y el ambiente para incentivar la creatividad estratégica y operativa, dentro de procesos formalmente articulados para ello, de manera que se propicie un clima donde desarrollar alternativas y ponerlas en práctica sea la norma y no la excepción, y donde fallar, desde esta perspectiva y cuando se hace buscando opciones estratégicas reales para el éxito del negocio, sea reconocido como parte de la forma de aprender, de moverse hacia delante y construir sobre el aprendizaje continuo.

Viendo las cosas de esta perspectiva, de seguro lo pensarás dos veces antes de criticar al bateador que falló un turno, ¿cierto? De hecho, quizás ahora mires a cada bateador – y a cada atleta en toda disciplina deportiva – con cierto grado de reverencia y con un gran respeto. 

De la misma manera, es hora de ver con ese alto grado de respeto a las empresas y organizaciones que se mantienen competitivas en un entorno cada vez más demandante.


Para ver el siguiente artículo en la serie, pincha aquí

Escucha mi entrevista sobre este tema en caminoalsol.do, pinchando aquí

Escucha el podcast sobre este tema en Creando Mundos, pinchando aquí

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Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

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Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

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