¿Una Fórmula de Liderazgo? ¡O.R.E.!

El título de esta entrada es muy sugestivo. Parece que habláramos de algún tipo de religión o comportamiento religioso… Pero no, realmente se trata de tres ideas o consejos para los verdaderos líderes; tres pequeños detalles que le ayudarán a obtener mayor éxito en su gestión como responsable de una empresa, un departamento o un equipo de trabajo. ORE es una idea simple y práctica que sirve de herramienta para conseguir que se produzcan y se fijen cambios en la cultura, en la conducta, en los estilos y métodos de trabajo y actuación.

O. Ante todo, el líder efectivo tiene Obsesiones sanas y conscientes. Un líder se focaliza en uno o dos temas de alta importancia, de alta prioridad, y los convierte en una obsesión visible, omnipresente, continua. Si desea instaurar un valor o un estilo, lo menciona, lo exige, insiste, repite, redunda… reiteradamente. Al focalizarse en un tema, lo convierte en una causa… Predica al respecto, pregunta al respecto, exige, cuestiona; lo convierte en su discurso permanente y… no sólo eso… ¡lo vive! ¡lo modela! se convierte en el ejemplo.

Esta obsesión se convierte en una visión clara, retadora e inspiradora, y establece una dirección y un rumbo; al mismo tiempo, envía un fuerte mensaje: “esto es importante, esto es una prioridad, esto es clave”. Para ser efectiva, la obsesión debe ser compartida; el líder debe transmitir e inyectar la misma obsesión en su gente, de forma que se convierta en una obsesión alineada y colectiva. Una advertencia: las obsesiones vienen con fecha de vencimiento: una vez instauradas como norma, como estilo o como costumbre, deben ser sustituidas por nuevas obsesiones. Tratar de llevarlas más allá, las puede convertir en dogma y en cliché vacío y sin sentido.

R. El líder apuntala su obsesión con Reglas; establece normas, políticas, procedimientos y estándares que se alinean y que refuerzan su obsesión. Las Reglas sirven de marco formal de actuación y de límites, sí, pero también actúan como plataforma para habilitar a la gente a trabajar con seguridad. Las Reglas arrojan luz y directriz para que la obsesión se cristalice y se materialice mediante una actuación coherente, mediante procesos integrados, mediante – incluso – tecnologías y proyectos coherentes con la dirección establecida. En gran medida, estas Reglas son inicialmente expresadas de manera informal, y – por lo general – están orientadas a conductas y virtudes muy específicas. Quizás la regla más importante es: todo lo que contribuye a la obsesión está permitido y será premiado; todo lo que va en su contra, es una falta grave, y será penalizado.

Como parte de las Reglas, el líder debe traducir la obsesión en metas específicas, en parámetros inequívocos que expresen sin ambigüedades los resultados esperados.

E. Finalmente, el líder consigue establecer un efectivo sistema de Evaluación, medición y consecuencias, atado al logro de los resultados planteados. La Evaluación objetiva es el broche que cierra con efectividad el ciclo O.R.E. Mediante ésta, se envía un mensaje preciso y claro de las expectativas que, acerca de la obsesión y las reglas, tiene el líder hacia el equipo y cada uno de los individuos que lo componen.

La vivencia de la Obsesión requiere mucha atención; el líder debe tener los ojos abiertos para detectar, premiar y reforzar todo comportamiento, todo hecho y todo resultado que esté alineado con la obsesión… y llamar la atención hacia esas situaciones y actuaciones que se desvían de la misma.
 
La Evaluación – con su respectivo sistema de retroalimentación – permite dar la perspectiva correcta en cuanto al grado de cumplimiento que, en términos de resultados, conductas, cambio y desarrollo, se está evidenciando en cada individuo y en la colectividad organizacional. Esta evaluación no es un juicio severo y rígido; más bien es una oportunidad de diálogo para comparar metas y expectativas contra logros y avances, de forma que se pueda reconocer estos últimos o, de ser necesario, proveer mecanismos efectivos que redireccionen el desempeño hacia el rumbo correcto, a la velocidad adecuada.

¿Es usted un líder?
¿Cuál es su obsesión principal? 
¿La ha expresado como una visión retadora e inspiradora? 
¿La ha traducido en reglas, en metas, en expectativas? 
¿Está proveyendo el direccionamiento, el acompañamiento y las herramientas para que la obsesión se convierta en realidad, en costumbre, en estilo, en resultados?  
¿Está observando y retroalimentando acerca de los avances y logros relacionados con esa obsesión?

¡ORE! ¡Ésta puede ser su mejor guía para conseguir el éxito!

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

Crear el Futuro: Responsabilidad del Verdadero Líder

“Se requiere de un coraje apasionado que mueva a las organizaciones a romper la linealidad de las proyecciones y de las predicciones. Se requiere quebrar creativamente la continuidad enfermiza de las curvas evolutivas de los sectores en que compiten los negocios de hoy día.” Así aseverábamos en una entrada anterior en este mismo blog (“La Estrategia Debe Ser Contraintuitiva”). Sí, para ser real y sosteniblemente competitivas, las organizaciones de hoy día deben asumir una posición de liderazgo, de avanzada, de creatividad consumada. De disrupción de la curva del ciclo de vida natural.

Es bien sabido que la curva de ciclo de vida (o curva ‘S’ o curva de aprendizaje) caracteriza la evolución de sectores, mercados, productos, empresas, estilos, modas, tecnologías, modelos… en fin, esta curva es el trazo predecible de todo lo que existe y evoluciona.

La curva ‘S’ nos sugiere que todo producto, toda estrategia, toda tecnología inicia su vida con un período de introducción (en amarillo) en el cual se invierte tiempo y recursos procurando establecer el sujeto de la introducción de forma estable. Al principio, esta introducción requiere de empujar mucho para mover poco. Poco a poco, sin embargo, la curva entra en un punto de inflexión que marca la transición hacia un desarrollo acelerado, con una pendiente empinada (zona verde en la gráfica) que evidencia un crecimiento cada vez mayor.

Más adelante, el sujeto llega a otro punto de inflexión. luego del cual entra en la zona roja: el crecimiento se hace cada vez menor hasta que, eventualmente, se estanca. Si el producto, la estrategia, la tecnología en cuestión se deja evolucionar a su libre albedrío, sucederá lo inevitable… la segunda mitad de la curva, de la que tan pocas veces se habla y que mostramos en esta gráfica: 

Sí; dejada a su libre evolución no administrada, la curva se encamina a la decadencia, al decrecimiento, a la muerte.

Al no atender los ciclos, las organizaciones, o más bien sus líderes, no sólo permiten sino que provocan el desplome de su propio éxito. En ocasiones, y por tiempo limitado, se hace factible estirar la curva ‘S’ mediante innovaciones y mejoras. Sin embargo, la única manera de conseguir la sostenibilidad netamente creciente es la creación e implantación de “estrategias disruptivas”, estrategias que rompan el ciclo de la curva actual y que den lugar a la creación de nuevas curvas, que provoquen un salto a una nueva realidad. Es como saltar desde un aeroplano que, en pleno vuelo, ha llegado a su techo máximo, para poder abordar – reiteramos, en pleno vuelo – una nave espacial que nos llevará más allá de la atmósfera limitante, hacia el espacio sideral.

Al saltar, dejamos atrás la realidad pasada, el aeroplano al que agradecemos habernos traído hasta aquí, y del cual conocemos sus limitaciones para llevarnos hacia cumbres más altas, hacia un futuro más refulgente. La nueva curva nos catapulta, nos lanza y nos conduce hacia nuevos horizontes.

Pero esta curva implica que se rompe con las proyecciones, se dejan a un lado las pretensiones conformistas de prolongar el presente en el futuro y, por el contrario, se asume la profunda responsabilidad de crear un nuevo futuro, una nueva realidad… sí, una nueva visón, pues, al fin y al cabo, una visión es nada más que la expresión inspiradora de una nueva realidad que hemos de construir con nuestras acciones y nuestro trabajo. Este salto exige que rompamos la continuidad, que demos vida a algo nuevo, único, especial y previamente inexistente. Un nacimiento, un parto, dar a luz… Empero, para poder saltar a esta nueva plataforma del éxito, es importante que la misma haya sido diseñada y construida. con seguridad y solidez. 

Ésa es la responsabilidad quizás más importante para el verdadero líder: una vez la primera curva llega a su primer punto de inflexión y comienza su empinado crecimiento, el verdadero líder debe emplearse en la tarea de diseñar y construir la nueva curva, la cual debe estar lista para ser abordada una vez la primera curva llegue a su segundo punto de inflexión, de forma que pueda haber un período de trasbordo saludable, adecuado, sin traumas y sin errores causados por la urgencia de abandonar un barco a la deriva, un aeroplano en picada.

Para asumir esta responsabilidad, el líder debe ser capaz de desprenderse de la curva actual, debe poder soltar el día a día y dedicarse a la construcción y desarrollo de procesos, modelos, negocios, estructuras y, sobre todo, personas aptas para abordar, operar y tripular la nueva nave. El líder, por lo tanto, debe preparar un equipo de personas y una organización robusta e institucionalizada que se desenvuelva impecablemente en el presente, en el día a día, en la ejecución de la curva actual. Su labor es hacerse innecesario en el día a día, prescindible… para poder tener el tiempo y la energía para dedicarse a construir la nueva realidad futuro, para cristalizar la nueva visión, para habilitar las nuevas estructuras y trascender a los individuos que componen la organización para prepararlos – “pre-pararlos”- para tener éxito en esa nueva realidad.

Me pregunto, ¿cuántos llamados líderes pueden pasar la prueba de la desconexión del día a día y de la posibilidad de diseñar y crear, real efectivamente, el negocio de mañana? Me pregunto, ¿cuántos llamados líderes están intentando inútilmente estirar la curva en la que se sienten tan cómodos, tan calentitos, y, al hacerlo, están descuidando la garantía de éxito futuro de la empresa? ¿Cuántos se están ocupando de elevar y desarrollar al recurso humano que habrá de vivir esa nueva realidad? 

Se buscan líderes verdaderos: los que rompen la curva, los que crean nuevas realidades, los que asumen con coraje el riesgo de construir nuevas naves espaciales, de forma disruptiva… los que dan vida a algo nuevo, único, previamente inexistente…  difícilmente copiable. Probablemente sus competidores les llamen locos… si es así, ¡excelente! significa que ellos no pueden comprender lo que está sucediendo y ésa es la mejor garantía de que se está rompiendo un paradigma y se está creando uno nuevo, un nuevo juego, con un nuevo conjunto de reglas… escritas por usted.

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

La Estrategia Contraintuitiva

En términos competitivos, las organizaciones establecen estrategias para obtener ventajas competitivas. Por definición, estas ventajas surgen a partir de asimetrías y de imperfecciones creadas en los ambientes competitivos. A mayor asimetría, mayor distancia competitiva. Y a mayor distancia competitiva, mayor rentabilidad. Por el contrario, mientras más se parecen los competidores y sus estrategias, menos asimetría y menos distancia competitiva existe entre ellos, reduciendo las ventajas y las ganancias.


Para crear mayores distancias conviene hacerse impredecible. Como en el deporte, el jugador que sorprende con un movimiento inesperado, desestabiliza a su oponente y gana la atención y el interés de su público. Asimismo, el competidor dinámico, creativo, ágil y flexible, saca de paso a su contrincante, a la vez que gana mayor visibilidad ante su mercado.

Lamentablemente, en un mundo que anda cada vez más rápido y donde se producen cada vez más cambios por unidad de tiempo, se evidencia un desmedido afán por copiar. Quizás, más que un afán, se trata de una necesidad. La misma frenética velocidad de los mercados y de los cambios en preferencias y tecnologías, incentiva a las organizaciones a adoptar las salidas rápidas, la copia elegante o la adaptación maquillada de una idea ya probada por otros. 

Los mismos métodos tradicionales de la llamada “planificación estratégica” se fundamentan más en mirar hacia los lados (lo que otros están haciendo, diciendo, esperando o prefiriendo) que hacia delante (provocar nuevas realidades, crear nuevos escenarios, desestabilizar creativamente los mercados). Y así se perpetúa la cadena depredadora y autodestructiva fundamentada en la comparación y la adaptación reactiva.

Se requiere un planteamiento nuevo. Se requiere de un coraje apasionado que mueva a las organizaciones a romper la linealidad de las proyecciones y de las predicciones. Se requiere quebrar creativamente la continuidad enfermiza de las curvas evolutivas de los sectores en que compiten los negocios de hoy día.

Y se requiere nuevos métodos y herramientas para diseñar este nuevo tipo de estrategias.

Para alcanzar ventajas competitivas verdaderas hay que ir en contra de lo esperado; hay que plantearse – y realizar – acciones que vayan en contra de la corriente de lo usual, de lo aceptado, de lo convencional. Hay que generar movimientos que desestabilicen el status quo de su sector. Hay que mover el balón por donde nadie se lo espera, por ese canal inesperado, o mediante esa jugada arriesgada. Hay que saber hacer la jugada que nunca se ha escrito, hasta ahora.

Conviene desarrollar, establecer y cosechar estrategias y acciones contraintuitivas. 

Los originales son interesantes. Las copias, muy aburridas.
 
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Una Buena Idea Necesita… NADA

¿Qué necesita una buena idea para tener éxito? Absolutamente N.A.D.A. Veamos:

NOVEDAD. Las buenas ideas son novedosas, originales. Esta novedad u originalidad va desde la creación de un nuevo paradigma, un nuevo producto, una nueva solución, hasta un simple cambio en la forma de uso, de empaque, de presentación, de entrega, de comunicación.

Una idea novedosa rompe con el status-quo en mayor o menor grado, y le trae al mundo una nueva opción, una nueva solución, una alternativa.

ATRACTIVO. El segundo elemento es el atractivo. Una nueva idea siempre es atractiva para, por lo menos, una persona o un grupo de personas, una empresa, una institución. Una idea puede ser novedosa, pero si no encuentra quién guste de ella, está destinada al fracaso desde su nacimiento.

Una idea atractiva cautiva, fascina, sorprende, produce una experiencia especial e indescriptible que provoca el establecimiento de vínculos, incluso, emocionales con ella.

DIFERENCIACIÓN. Una buena idea posee un alto componente de diferenciación. Aporta elementos, componentes y sensaciones no sólo novedososs y atractivos, sino también distintivo; tan distintivo como una señal o marca genética en un organismo. Tan especial como un elemento único, difícilmente replicable y claramente atribuible de forma inequívoca a esa idea.

Las buenas ideas son identificables como entes únicos y especiales, dejan de ser objeto y se convierten en sujeto. Aportan y proveen elementos distintivos deseables, apreciables y difícilmente conseguibles por otras vías.

ADAPTABILIDAD. Las buenas ideas son adaptables; poseen la maleabilidad necesaria para moldearse a distintas circunstancias, momentos, requerimientos, sin perder su esencia. La adaptabilidad, lejos de hacerla indefinida, provee a la idea la capacidad de ser transportable, renovable, y alcanzable.

Una idea trascendente siempre tendrá la capacidad de evolucionar y de ir, incluso, delante de los tiempos, de forma proactiva.

Y, por idea, nos referimos a un pensamiento, a una teoría, a una marca, a un producto, a un concepto, a una alternativa, a una solución, a una propuesta, a un diseño, a un(a)…

La prueba de la N.A.D.A. es una herramienta práctica, simple y aplicable para estructurar y vender ideas infalibles y de alto impacto.

Carlos J. Yunén 2014; Todos los Derechos Reservados.

 

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Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

Carlos J. Yunen

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