CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

TERCERA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Uno de los grandes retos que confronta la organización de hoy a la luz de Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, consiste en reconocer que el modelo del negocio sobre el cual descansaba su éxito posiblemente ya no encaja en el nuevo orden.

Por lo regular, esto puede ser aterrador.

El modelo del negocio consiste en la articulación sistémica de las estrategias, las actividades, los recursos, la estructura y la tecnología, mediante la cual la organización consigue producir y entregar las soluciones a sus clientes o beneficiarios, de forma competitiva.

Evidentemente, ante un cambio de paradigma que obliga a retar toda lógica de actuación organizacional, el modelo de negocio debe ser cuestionado y, de seguro, replanteado desde su concepción misma, desde los cimientos de la filosofía, creencias, valores y perspectivas que le dieron génesis.

Este cuestionamiento del modelo debe comenzar desde el replanteamiento del mercado mismo, como hemos conversado previamente. Resulta clave partir desde ese replanteamiento fundamental de posibles clientes, nuevas necesidades, nuevos dolores de cabeza que puedes resolver y desde la propuesta de valor.

Una vez establecidas estas premisas claves, es imperativo entonces replantear las funciones internas. Hay una simple y poderosa razón para ello: tus procesos, tus estructuras, tus estilos de trabajo están ajustadas a tus viejos mercados y a tus viejas soluciones. Nuevos clientes, con nuevas necesidades que serán satisfechas mediante nuevas soluciones, demandan nuevas formas de hacer las cosas… demandan nuevas actividades, formas distintas de vincularte o relacionarte con clientes y proveedores; incluso nuevos estilos de actuación, cambios en la imagen, y una reestructuración de tus estrategias de comunicación y de acercamiento a los clientes.

Fácilmente puedes ver que sería un gravísimo error pretender simplemente adaptar las viejas formas de hacer las cosas. Estarías cayendo irremediablemente en la trampa de echar vino nuevo en odre viejo.

El vino nuevo, tus nuevas soluciones, tus renovadas estrategias, el acercamiento a tus nuevos mercados requieren de nuevos medios de hacer las cosas, por lo cual lo más saludable sería replantear tus procesos y operaciones desde cero, desde el papel en blanco y, evidentemente, tomando en cuenta las facilidades que las tecnologías ofrecen. ¿Cómo harías las cosas si estuvieras empezando de nuevo? (lo cual, en cierta forma, es lo que estás haciendo).

Si lo único que tuvieras fuera tu mercado, tus conocimientos y tus recursos humanos y materiales, ¿cómo plantearías hoy tus procesos, tus operaciones, tus funciones, tus actividades? Por supuesto, con la posibilidad de habilitarlo todo con la tecnología desde el primer momento, sin adaptaciones ni remiendos.

Y, dentro de todo este proceso de transformación, resulta fundamental replantear el rol del personal, el papel y la posición del ser humano en esta nueva ecuación.

Definitivamente, toda organización consiste en un equipo de personas que trabajan para conseguir resultados. Las estrategias, procesos, estructuras, tecnologías y otros elementos afines son sus herramientas, sus facilitadores para producir esos resultados.

Un cambio de modelo de negocio y una nueva perspectiva de creación de valor de seguro impactará a todos y cada uno de quienes componen este sistema organizacional.

Por lo tanto, corresponde preguntarte: ¿Cuáles competencias necesita mi personal para tener éxito en esta nueva realidad, en este nuevo modelo del negocio? ¿Cuál es el estilo de trabajo y de liderazgo que debe primar? ¿Estamos fomentando y facilitando adecuadamente la transición de esas personas, de esos individuos, para que puedan desenvolverse y desarrollarse a plenitud? ¿Estamos habilitando y abriendo puertas para que nuestro equipo de trabajo logre resultados extraordinarios de forma satisfactoria y reconfortante para ellos?

Un modelo de negocio renovado puede ser tu llave secreta para el éxito sostenido. Delante de ti tienes el reto de construirlo, paso a paso, caminando firme, con un propósito claro.

¿Te atreves a dar el primer paso?

Siguiente entrega en esta serie: CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

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Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL

SEGUNDA ENTREGA (Ver la primera entrega aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Continuando con nuestros diálogos acerca del Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, pasamos a visitar el nuevo liderazgo de cara a la organización, a la empresa o institución, sobre todo desde la perspectiva de qué requiere la organización para convertirse en una organización líder en estos momentos.

Estoy convencido de que toda organización, así como toda persona, alberga dentro de sí la semilla para el éxito, y la simiente para la adaptación proactiva, lo cual equivale a decir, la capacidad de inventarse y reinventarse de forma creativa y anticipada a los requerimientos del ambiente y a las circunstancias del entorno.

En tanto semilla, esta potencialidad requiere del adecuado cuidado y cultivo para desarrollarse saludablemente y rendir sus frutos. De igual forma, esta potencialidad presupone la necesidad de morir para germinar. Dejar atrás la condición de semilla, para resurgir como un árbol fuerte, sano y frondoso. Muy acertadamente, Joel Arthur Barker nos recuerda que cuando un paradigma cambia, todos volvemos a cero. Y ¡vaya que los paradigmas están cambiando radicalmente en estos días! Y en estos cambios radicales y disruptivos que las nuevas condiciones traen con ellas, se esconden para los más avisados, semillas de oportunidad y de transformación estratégica y funcional perdurable. Porque, ante estos cambios de paradigmas, definitivamente, nos encontramos frente a un terreno abierto, listo para la siembra, y todos, o casi todos, nos encontramos en el mismo punto de salida hacia una carrera que probará quién – o quiénes – son los realmente aptos, organizacionalmente hablando.

Pero ¿qué implicaciones tiene todo esto para una empresa u organización que busca conseguir ese renacer ante las nuevas realidades? Entre otros tantos, podemos mencionar algunos puntos de atención que consideramos como claves en este momento, partiendo del cambio radical de paradigmas, y desde la perspectiva de una mirada a la creación de un futuro de éxito.

  1. Construir Sobre tus Recursos y Fortalezas.

En primer lugar, recomiendo realizar un inventario de las fortalezas y recursos competitivos que ya posees, y sobre los cuales puedes desarrollar opciones y soluciones para una amplia gama de clientes.

En este momento, en este lugar, olvidando la lógica de ayer y mirando hacia los escenarios futuros que se revelan ante ti, pregúntate: ¿con qué cuentas? ¿cuáles son los recursos claves que, como empresa, como institución, posees? Al responder este cuestionamiento, es fundamental que lo hagas desde la evidencia, no desde la suposición y el pensamiento ilusorio de lo que quisieras que fuera. No. Debes dejar la ilusión fuera de este análisis. Así que, debes cuestionar cada pensamiento que tengas en el que identifiques un recurso o fortaleza, y solamente aceptarlo cuando la evidencia y los hechos te confirmen que es una realidad y no una fantasía nacida de una autoimagen complaciente o aspiracional.

Estos recursos y fortalezas pueden existir en la forma de procesos que has desarrollado o que manejas de forma excepcional, y que te permiten un alcance, una flexibilidad o una eficiencia sin igual en tu sector. También, la experiencia y el conocimiento aplicable hacia las nuevas realidades pueden probar ser recursos valiosos y difícilmente copiables. En otras palabras, ¿qué sabes y qué puedes hacer de forma extraordinaria, competitiva, distintiva, inigualable? Pregúntale a tu empresa o institución: “¿en qué eres extraordinariamente buena, conocedora, capaz?”.

  1. Ver Más Allá, y Ampliar la Mirada del Mercado.

Al mismo tiempo, y como complemento natural de lo anterior, conviene echar una mirada distinta al mercado. Una mirada fresca, partiendo desde cero y desde la comprensión de que ahí afuera existe una gama potencialmente infinita de nuevas necesidades que puedes satisfacer. ¿Te has preguntado si han surgido nuevas opciones de clientes que puedes atender sobre la base de tus fortalezas y tus recursos? ¿Cuáles son las nuevas necesidades, las nuevas preocupaciones, los nuevos dolores de cabeza que tú puedes comenzar a resolver para esos mercados, segmentos y clientes?

Quien ayer era tu cliente quizás hoy ya no lo es. Por ello, te recomiendo ver el mercado como un papel en blanco. Como un campo de posibilidades infinitas que se manifiesta delante de ti, y espera por ti para satisfacer sus necesidades. En ese sentido, el primer planteamiento debe ser identificar todos aquellos mercados y segmentos, personas, empresas, instituciones, grupos a los que puedas proveer o servir sobre la base de tus fortalezas y recursos.

Amplía tu mirada en términos de su alcance y su cobertura. Olvida y deja atrás las antiguas creencias y convicciones sobre quién es tu cliente y cuáles son las necesidades. Más bien, mira alrededor con la curiosidad de un niño, sin prejuzgar, sin catalogar, si descartar. Observa, conecta, capta, percibe, sensibilízate hacia las necesidades de esos grupos, personas, organizaciones que pueden beneficiarse con tu oferta, y para quienes puedes ser el héroe del día.

  1. Articula las Soluciones.

En tercer lugar, identifica o, mejor aún, concibe y crea las distintas formas que puedes crear valor para esos mercados, a partir de tus recursos y fortalezas, solucionando esos dolores de cabeza. En otras palabras, descubre y moldea el ajuste entre tus competencias organizacionales y las necesidades que has identificado para, a partir de aquí, armar la oferta, la propuesta de valor y los productos o servicios mediante los cuales la harás realidad.

Articular estas soluciones requiere un cuidadoso ejercicio de hacer coincidir tus posibilidades y tu oferta con las necesidades específicas de tu cliente. Pero, hoy más que nunca, este ajuste, este acoplamiento, de be ser rigurosamente fluido y, a la vez, altamente vinculante.

Corresponde hacer encajar tus soluciones y propuesta de valor en el engranaje de la experiencia de tu cliente. ¿Cómo vas a conseguir la inserción de tu solución en el proceso de tu cliente, en su rutina diaria, en su modo de vida?

En la medida en que consigas este ajuste, esta inserción, en esa misma medida te convertirás en un elemento esencial para tu cliente. Te habrás convertido en parte de su realidad, en parte de su vida, en un componente clave de su operación.

Estas tres recomendaciones tienen, a su vez, sus implicaciones. En primer lugar, ¿es adecuado tu modelo de negocio para la adopción de estas nuevas propuestas? ¿qué papel juega la digitalización y la transformación digital en esta transformación? En otras palabras, ¿cuáles son esas nuevas destrezas, competencias y conocimientos que debes incorporar en tu organización, para poder completar las actuales y así fortalecer la articulación de tus nuevos planteamientos?

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LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

PRIMERA PARTE:

YA NADA ES COMO ANTES

 

Te invito a hacer este sencillo ejercicio: detente por un momento, remóntate al día 1º de enero de este año 2020. ¿Qué hiciste ese día? ¿Qué pensaste acerca del año que recién comenzaba? ¿Cuáles eran tus planes, tus sueños, tus expectativas? Anda, escribe todo lo que recuerdes.

Ahora, regresa al tiempo presente. Y escribe: ¿dónde estás? ¿qué ha sucedido? ¿cuáles son tus realidades actuales? ¿cómo cambió todo lo que planificabas, todo lo que esperabas de este 2020?

Evidentemente, el mundo cambió, así, de repente. Lo que considerábamos normal no volverá; y nos toca ahora replantear nuestros modelos de negocios y de vida. Repito: lo que considerábamos normal no volverá. Las cosas volverán a una normalidad, porque al final, todo se normaliza, pero esa nueva realidad es y seguirá siendo muy distinta a la que tenías en enero 2020.

Imagínate que estás emprendiendo un deseado viaje de vacaciones a un lugar soñado. Te has subido al avión privado que te llevará a ese mágico destino. El clima es favorable, extraordinariamente tranquilo para el vuelo. Y, de repente, así de la nada, surge una violenta turbulencia. Pero el piloto sigue como si nada, haciendo las cosas exactamente de la misma forma y con las mismas estrategias que antes, cuando todo iba a las mil maravillas. Un escenario de miedo, ¿cierto?

Igual sucede hoy día ante las realidades que este punto de inflexión nos presenta. Sería un error continuar haciendo las cosas de la misma forma. Como dice Peter Drucker: “El mayor peligro en momentos de turbulencia no es la turbulencia en sí; el mayor peligro consiste en actuar con la lógica de ayer”.

Y en medio de todo esto, ¿dónde estás? ¿a dónde vas? ¿qué puedes, que quieres, qué deseas, o qué debes hacer para garantizar tu éxito personal, tu éxito competitivo, de forma sostenible?

En esta encrucijada tan particular, te percatas fácilmente de que tienes dos opciones: o miras adelante, consciente de que lo único que tenemos es el aquí y el ahora, y que por delante de nosotros tenemos un campo infinito de posibilidades que realizar… o te estancas, te quedas en el pasado, en la lógica de ayer, en el modelo de ayer, y sucumbes en el medio de un caos que no comprendes, teniendo tantas opciones por delante. Mueres de sed en medio de la fuente.

Si has leído hasta aquí, es porque has optado por tomar las riendas de tu realidad, para transformarla proactivamente, y, en consecuencia, has decidido mirar adelante y emprender la creación de tu camino y de tu futuro.

Esta realidad es tanto personal como organizacional o empresarial. En ambos casos, se trata de construir y asumir el liderazgo, tu liderazgo. Liderazgo empresarial, por un lado; liderazgo personal por el otro.

Te dejo la tarea. Pregúntate: ¿qué es lo que en realidad está cambiando? ¿cómo serán las cosas más adelante? ¿hacia dónde tiende la normalidad? ¿de qué se trata el liderazgo empresarial/organizacional ante los escenarios que pueden revelarse ante nosotros? ¿de qué va el liderazgo personal en este contexto?

A partir de aquí podrás fácilmente comprender que conviene reflexionar: ¿con qué cuentas, en términos organizacionales, para potencializar ese liderazgo? Y, desde la perspectiva personal, ¿cuáles son tus competencias? ¿cuáles necesitas para estas nuevas realidades? ¿cuáles son los requerimientos de cambio que este momento impone sobre ti, en tu rol, hacia el futuro, en tu empresa o institución?

Finalmente, qué tal si te cuestionas: ¿qué debes dejar atrás? ¿cuáles son esos modelos, costumbres, métodos y prácticas que debes sencillamente echar al olvido porque definitivamente no tienen sentido ni utilidad ante estas realidades? ¿cuál es el lastre que cargas y que te sirve únicamente para anclarte sin remedio en un puerto abandonado?

Presta especial atención a tus respuestas, porque de ellas puede depender no sólo tu éxito presente sino, y, sobre todo, tu éxito futuro.

 

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Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL
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Liderazgo = Desarrollo

El liderazgo es un proceso de desarrollo, un vínculo entre líder y colaborador que sirve de génesis a una dinámica que eleva a ambas partes a niveles de desempeño extraordinariamente más altos, de forma continua, consistente y coherente. Como proceso de desarrollo, el liderazgo es piedra angular sobre la que se sostiene la competitividad de toda organización, institución, empresa, grupo social o nación.
 
No se trata de carisma efervescente; no se trata de títulos rimbombantes; no se trata de reputaciones fabricadas. Tampoco se trata de herencias convenientes o tal vez obligadas. Simplemente, se trata de un estado de relación trascendente, se trata de una dinámica de promoción y crecimiento, de aprendizaje y reto, de fijación de metas y de facilitamiento para conseguirlas; de tenacidad y perseverancia, de exigencia y de apoyo, de acompañamiento y de liberación. De confianza, de estiramiento constructivo, de retroalimentación, de cuestionamiento, de reconocimiento, de rectitud, de flexibilidad.
 
Liderazgo es lo que sucede cuando una persona asume responsable y activamente el papel de promover a otros – individuos y grupos – hacia la consecución de destrezas, actitudes y resultados que parecerían estar más allá de sus posibilidades. Liderazgo es lo que sucede cuando un ser humano asume la responsabilidad de su propia vida y, desde allí, desde adentro, desde el autoliderazgo, expande sus capacidades y proyecta sus energías para abrazar en su grandeza a quienes le rodean y gestar en ellos – mediante un proceso natural de influencia, de fluir dentro – la energía que los motoriza y que los mueve hacia más altos ideales, hacia más profundos caminos, hacia más satisfactorios resultados.
 
Cuando el desarrollo de personas, grupos y organizaciones se hace patente, evidente y productivo, entonces podemos hablar de liderazgo.
 
De lo contrario, es pura fantasía.
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La Prueba del T.O.D.O.

Hace unos días, escribíamos sobre “la prueba de la N.A.D.A.”: los factores que necesita una idea para ser exitosa (https://carlosyunen.wordpress.com/2014/08/10/una-buena-idea-necesita-nada/). En esta ocasión, complementamos la N.A.D.A. con la prueba del T.O.D.O. Si bien la prueba de la NADA se orienta hacia las condiciones para una buena idea, la prueba del TODO se focaliza en lo que necesita la persona para cristalizar sus ideas en resultados.

En primer lugar, se necesita Talento, entendiendo por “talento” las destrezas y capacidades, no el potencial. Talento significa competencias, conocimiento. Por lo tanto, y contrario a lo que se ha popularizado, el talento es susceptible de ser creado, de ser desarrollado, de ser entrenado.

Warren Buffet siempre ha aconsejado que sepas de aquello en lo que te estás involucrando, que nunca hagas un negocio ni te involucres en uno del que no conozcas. Es importante desarrollar el talento que tu idea requiere, que tu proyecto demanda, que tu iniciativa precisa. Porque la práctica, no el hábito, hace al monje.

Los deportistas, artistas y personas de negocios no necesariamente nacen con un don especial, genético, ni con componentes especiales en la sangre. No. Simplemente han desarrollado su potencial con base en su trabajo, en su práctica. Las innumerables horas de práctica frente al piano de un Michael Camilo; los incontables lanzamientos al canasto fuera de horas de juego y de práctica regular de un Larry Bird o un Michael Jordan; el continuo dinamismo de la implementación de ideas y de aprendizaje a partir de aciertos y fracasos de un Bill Gates o un Steve Jobs… ésos son los verdaderos precursores del talento.

El felino nace con el instinto, pero solamente la práctica, desde que apenas es un indefenso cachorro, lo convierte en un fino y depurado cazador.

El segundo elemento en la lista es la Organización. Las personas que más éxito tienen en la vida, son personas con un altísimo sentido de organización. Son personas disciplinadas, con una agenda que siguen fielmente, a la vez que reconocen que la agenda está a su servicio, y no al revés. Son personas con una férrea disciplina, que respetan sus horarios y sus compromisos, tanto hacia los demás como, sobre todo, hacia sí mismos y consigo mismos.

Igualmente, cultivan el arte de actuar conforme a un método, son metódicas, sin dejar de ser flexibles. Visualizan la realidad como la desean, dibujan en su mente el resultado esperado… y establecen un plan y un claro curso de acción para llegar al destino planteado, construyendo dinámicamente el camino para llegar allí, sin pausa, de forma consistente.

Configuran un sistema de trabajo que potencializa la utilización de sus recursos, cual un estratega de guerra que despliega su armada con el más alto sentido de efectividad.

Como parte de su organización y de su método, es imperativo medir, llevar métricas e indicadores, y actuar en consecuencia a lo que estas variables nos van revelando en el curso de nuestro andar.

Por supuesto, para el desarrollo del talento y la potencialización del impacto de la organización, se requiere de una alta dosis de Dedicación. El éxito requiere dedicación, entrega, concentración, enfoque. Dedicación es insistencia; implica una fuerte propensión hacia el compromiso incondicional, obsesivo, con la idea y su realización.

Para la persona dedicada, una caída es una experiencia que le enseña una nueva forma de cómo no hacer la cosas y, por lo tanto, que le ayuda a depurar el método y a mejorar el camino. Esta dedicación que raya en la obsesión, encarna en sus entrañas el fuego del entusiasmo, el cual sólo una indescriptible fe en el desenlace puede sustentar. La persona dedicada no admite desgana; nunca se permite ser ni cómplice ni víctima del desaliento.

Al mismo tiempo, la dedicación es la simiente y el cimiento de la paciencia. La persona dedicada, entregada, no admite ceder ante la desesperación y la angustia. Es como un árbol firme que afronta y confronta los fenómenos adversos con gallardía y entereza.

La dedicación conlleva la disposición a pagar el precio por el objetivo planteado, y por el resultado que estamos construyendo con nuestro esfuerzo.

Finalmente, existe la Oportunidad. Pero la oportunidad no es suerte. Por el contrario, la oportunidad es uno de los fundamentos para crear la suerte, llamarla y verla llegar a nuestro lado, radiante y luminosa.

Oportunidad implica estar atentos, conectarnos con el entorno como el águila que puede predecir tormentas y días sin lluvia. Las oportunidades se construyen, se provocan. Se provoca el contacto con la persona clave que puede ser tu socio, tu cliente clave, tu proveedor estratégico.

Oportunidad significa tener la inteligencia y la astucia para saber hacer las cosas en el momento preciso, de la forma precisa, en el lugar preciso. Es el arte de saber sembrar en el terreno adecuado, de la forma correcta, la semilla precisa. Es la habilidad de hacer vibrar los corazones en la frecuencia de tu idea, y de saber cuestionar, preguntar, inquirir, hasta el punto de someter la propia idea a juicio, y saber reconstruirla si es necesario.

Oportunidad es buscar las opiniones y la información necesaria para depurar y perfeccionar la ejecución, el planteamiento, el camino. Es ver la luz a través de la microscópica rendija que apenas sugiere la existencia de un día soleado al otro lado del muro.

Cuando desarrollas el Talento, con Organización Dedicación, creando y provocando las Oportunidades apropiadas, lo tienes T.O.D.O. para construir el éxito en tu trabajo, en tu empresa, en tu vida, en tu proyecto de ti mismo(a).

Carlos J. Yunén 2014; Todos los Derechos Reservados.
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El Proceso de Liderazgo

Por años se ha mitificado la labor del líder; se construyen definiciones; se instalan aureolas increíblemente inalcanzables; se coloca al llamado líder en pedestal de franca y fanática idolatría. Se crean leyendas e historias de heróica epopeya. En fin, se establece una distancia entre los llamados líderes y los demás, seres “comunes y corrientes”.

¿Cómo se hace un verdadero líder? Ante todo, con mucho autoliderazgo (ver nuestra publicación anterior). Y, una vez asumido el reto de auto-liderar la propia vida y el propio desarrollo, el verdadero líder asume plena responsabilidad por el proceso de liderazgo; sí, un proceso estructurado que puede llevar al ejercicio exitoso de esa misteriosa condición de ser líder.

Como primer paso, el líder establece metas claras, retadoras, trascendentes, relevantes. Para sí mismo y para su equipo, para su gente.

En segundo lugar, comunica esas metas de forma efectiva, precisa, transparente, inspiradora. Consigue apropiar a su gente de sus metas. Consigue, con una efectiva comunicación, que las hagan suyas. Y deja claro el mensaje de qué es lo importante, lo prioritario, y lo que será la base para la posterior evaluación del logro y los avances.

Como tercer paso del proceso, una vez las metas han sido establecidas y comunicadas, el líder acompaña a su gente en el proceso de conseguir el logro de las metas. Acompañarlos significa aconsejarlos, entrenarlos, abrirles puertas, proveerles recursos, escuchar inquietudes y preocupaciones, e incluso soltar en franca autonomía cuando ya es adecuado.

El cuarto paso del proceso consiste en evaluar el desempeño, sobre la base de los parámetros y métricas definidos al establecer las metas.

El siguiente, el quinto y último, se fundamenta en proveer retroalimentación.

Aplicando en forma cíclica estos tres últimos pasos (acompañamiento, evaluación y retroalimentación), el líder garantiza que cada uno de los miembros de su equipo consigue el éxito, sabe cómo lo ha hecho y detecta a tiempo cualquier desviación entre lo realizado y lo propuesto mediante las metas.

Un simple y efectivo examen de liderazgo consistiría en, simplemente, realizar una autoevaluación. A ver. Del 0 al 10, ¿cómo se califica en cada uno de estos pasos? y, más importante, ¿cómo lo calificaría su equipo?

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

Liderazgo Verdadero

El verdadero liderazgo implica un profundo acto de consciencia. Un acto de profunda auto-responsabilidad.
Implica tomar las riendas de la propia vida y de los infinitos recursos que se nos han dado, para aplicarlos, utilizarlos, cultivarlos, multiplicarlos, cuidarlos y desarrollarlos continuamente… desarrollarlos continuamente para la propia evolución, para el propio crecimiento integral…
Implica profundizar en la propia esencia, hurgar en los intrincados vericuetos de nuestras propias creencias y valores, para liberarnos de las ataduras limitantes y realizar así las infinitas posibilidades del ser, mediante un dedicado y metódico hacer.
Implica crear una visión de un destino y un futuro deseado para la propia vida, actuar impecablemente en consecuencia, y medir y celebrar nuestros propios avances.
Implica, en fin, asumir el auto-liderazgo de nuestra existencia. 
Los grandes y verdaderos líderes de la humanidad han sabido crearse desde dentro, muchas veces han tenido que reinventarse, han conseguido volver a nacer. Se han atrevido a creer en sí mismos y en algo superior a su propio destino y, con un fuerte ejercicio de la propia voluntad, han construido su propia realidad y un nuevo mundo de nuevas opciones para quienes les rodean.
Sólo así, cuando somos líderes de nosotros mismos, podemos ser capaces de ser líderes de los demás… 
Porque sólo cuando somos inmensos dentro, podemos expandirnos fuera.
En el fondo, nadie puede dar lo que no tiene.

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

¿Una Fórmula de Liderazgo? ¡O.R.E.!

El título de esta entrada es muy sugestivo. Parece que habláramos de algún tipo de religión o comportamiento religioso… Pero no, realmente se trata de tres ideas o consejos para los verdaderos líderes; tres pequeños detalles que le ayudarán a obtener mayor éxito en su gestión como responsable de una empresa, un departamento o un equipo de trabajo. ORE es una idea simple y práctica que sirve de herramienta para conseguir que se produzcan y se fijen cambios en la cultura, en la conducta, en los estilos y métodos de trabajo y actuación.

O. Ante todo, el líder efectivo tiene Obsesiones sanas y conscientes. Un líder se focaliza en uno o dos temas de alta importancia, de alta prioridad, y los convierte en una obsesión visible, omnipresente, continua. Si desea instaurar un valor o un estilo, lo menciona, lo exige, insiste, repite, redunda… reiteradamente. Al focalizarse en un tema, lo convierte en una causa… Predica al respecto, pregunta al respecto, exige, cuestiona; lo convierte en su discurso permanente y… no sólo eso… ¡lo vive! ¡lo modela! se convierte en el ejemplo.

Esta obsesión se convierte en una visión clara, retadora e inspiradora, y establece una dirección y un rumbo; al mismo tiempo, envía un fuerte mensaje: “esto es importante, esto es una prioridad, esto es clave”. Para ser efectiva, la obsesión debe ser compartida; el líder debe transmitir e inyectar la misma obsesión en su gente, de forma que se convierta en una obsesión alineada y colectiva. Una advertencia: las obsesiones vienen con fecha de vencimiento: una vez instauradas como norma, como estilo o como costumbre, deben ser sustituidas por nuevas obsesiones. Tratar de llevarlas más allá, las puede convertir en dogma y en cliché vacío y sin sentido.

R. El líder apuntala su obsesión con Reglas; establece normas, políticas, procedimientos y estándares que se alinean y que refuerzan su obsesión. Las Reglas sirven de marco formal de actuación y de límites, sí, pero también actúan como plataforma para habilitar a la gente a trabajar con seguridad. Las Reglas arrojan luz y directriz para que la obsesión se cristalice y se materialice mediante una actuación coherente, mediante procesos integrados, mediante – incluso – tecnologías y proyectos coherentes con la dirección establecida. En gran medida, estas Reglas son inicialmente expresadas de manera informal, y – por lo general – están orientadas a conductas y virtudes muy específicas. Quizás la regla más importante es: todo lo que contribuye a la obsesión está permitido y será premiado; todo lo que va en su contra, es una falta grave, y será penalizado.

Como parte de las Reglas, el líder debe traducir la obsesión en metas específicas, en parámetros inequívocos que expresen sin ambigüedades los resultados esperados.

E. Finalmente, el líder consigue establecer un efectivo sistema de Evaluación, medición y consecuencias, atado al logro de los resultados planteados. La Evaluación objetiva es el broche que cierra con efectividad el ciclo O.R.E. Mediante ésta, se envía un mensaje preciso y claro de las expectativas que, acerca de la obsesión y las reglas, tiene el líder hacia el equipo y cada uno de los individuos que lo componen.

La vivencia de la Obsesión requiere mucha atención; el líder debe tener los ojos abiertos para detectar, premiar y reforzar todo comportamiento, todo hecho y todo resultado que esté alineado con la obsesión… y llamar la atención hacia esas situaciones y actuaciones que se desvían de la misma.
 
La Evaluación – con su respectivo sistema de retroalimentación – permite dar la perspectiva correcta en cuanto al grado de cumplimiento que, en términos de resultados, conductas, cambio y desarrollo, se está evidenciando en cada individuo y en la colectividad organizacional. Esta evaluación no es un juicio severo y rígido; más bien es una oportunidad de diálogo para comparar metas y expectativas contra logros y avances, de forma que se pueda reconocer estos últimos o, de ser necesario, proveer mecanismos efectivos que redireccionen el desempeño hacia el rumbo correcto, a la velocidad adecuada.

¿Es usted un líder?
¿Cuál es su obsesión principal? 
¿La ha expresado como una visión retadora e inspiradora? 
¿La ha traducido en reglas, en metas, en expectativas? 
¿Está proveyendo el direccionamiento, el acompañamiento y las herramientas para que la obsesión se convierta en realidad, en costumbre, en estilo, en resultados?  
¿Está observando y retroalimentando acerca de los avances y logros relacionados con esa obsesión?

¡ORE! ¡Ésta puede ser su mejor guía para conseguir el éxito!

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

Crear el Futuro: Responsabilidad del Verdadero Líder

“Se requiere de un coraje apasionado que mueva a las organizaciones a romper la linealidad de las proyecciones y de las predicciones. Se requiere quebrar creativamente la continuidad enfermiza de las curvas evolutivas de los sectores en que compiten los negocios de hoy día.” Así aseverábamos en una entrada anterior en este mismo blog (“La Estrategia Debe Ser Contraintuitiva”). Sí, para ser real y sosteniblemente competitivas, las organizaciones de hoy día deben asumir una posición de liderazgo, de avanzada, de creatividad consumada. De disrupción de la curva del ciclo de vida natural.

Es bien sabido que la curva de ciclo de vida (o curva ‘S’ o curva de aprendizaje) caracteriza la evolución de sectores, mercados, productos, empresas, estilos, modas, tecnologías, modelos… en fin, esta curva es el trazo predecible de todo lo que existe y evoluciona.

La curva ‘S’ nos sugiere que todo producto, toda estrategia, toda tecnología inicia su vida con un período de introducción (en amarillo) en el cual se invierte tiempo y recursos procurando establecer el sujeto de la introducción de forma estable. Al principio, esta introducción requiere de empujar mucho para mover poco. Poco a poco, sin embargo, la curva entra en un punto de inflexión que marca la transición hacia un desarrollo acelerado, con una pendiente empinada (zona verde en la gráfica) que evidencia un crecimiento cada vez mayor.

Más adelante, el sujeto llega a otro punto de inflexión. luego del cual entra en la zona roja: el crecimiento se hace cada vez menor hasta que, eventualmente, se estanca. Si el producto, la estrategia, la tecnología en cuestión se deja evolucionar a su libre albedrío, sucederá lo inevitable… la segunda mitad de la curva, de la que tan pocas veces se habla y que mostramos en esta gráfica: 

Sí; dejada a su libre evolución no administrada, la curva se encamina a la decadencia, al decrecimiento, a la muerte.

Al no atender los ciclos, las organizaciones, o más bien sus líderes, no sólo permiten sino que provocan el desplome de su propio éxito. En ocasiones, y por tiempo limitado, se hace factible estirar la curva ‘S’ mediante innovaciones y mejoras. Sin embargo, la única manera de conseguir la sostenibilidad netamente creciente es la creación e implantación de “estrategias disruptivas”, estrategias que rompan el ciclo de la curva actual y que den lugar a la creación de nuevas curvas, que provoquen un salto a una nueva realidad. Es como saltar desde un aeroplano que, en pleno vuelo, ha llegado a su techo máximo, para poder abordar – reiteramos, en pleno vuelo – una nave espacial que nos llevará más allá de la atmósfera limitante, hacia el espacio sideral.

Al saltar, dejamos atrás la realidad pasada, el aeroplano al que agradecemos habernos traído hasta aquí, y del cual conocemos sus limitaciones para llevarnos hacia cumbres más altas, hacia un futuro más refulgente. La nueva curva nos catapulta, nos lanza y nos conduce hacia nuevos horizontes.

Pero esta curva implica que se rompe con las proyecciones, se dejan a un lado las pretensiones conformistas de prolongar el presente en el futuro y, por el contrario, se asume la profunda responsabilidad de crear un nuevo futuro, una nueva realidad… sí, una nueva visón, pues, al fin y al cabo, una visión es nada más que la expresión inspiradora de una nueva realidad que hemos de construir con nuestras acciones y nuestro trabajo. Este salto exige que rompamos la continuidad, que demos vida a algo nuevo, único, especial y previamente inexistente. Un nacimiento, un parto, dar a luz… Empero, para poder saltar a esta nueva plataforma del éxito, es importante que la misma haya sido diseñada y construida. con seguridad y solidez. 

Ésa es la responsabilidad quizás más importante para el verdadero líder: una vez la primera curva llega a su primer punto de inflexión y comienza su empinado crecimiento, el verdadero líder debe emplearse en la tarea de diseñar y construir la nueva curva, la cual debe estar lista para ser abordada una vez la primera curva llegue a su segundo punto de inflexión, de forma que pueda haber un período de trasbordo saludable, adecuado, sin traumas y sin errores causados por la urgencia de abandonar un barco a la deriva, un aeroplano en picada.

Para asumir esta responsabilidad, el líder debe ser capaz de desprenderse de la curva actual, debe poder soltar el día a día y dedicarse a la construcción y desarrollo de procesos, modelos, negocios, estructuras y, sobre todo, personas aptas para abordar, operar y tripular la nueva nave. El líder, por lo tanto, debe preparar un equipo de personas y una organización robusta e institucionalizada que se desenvuelva impecablemente en el presente, en el día a día, en la ejecución de la curva actual. Su labor es hacerse innecesario en el día a día, prescindible… para poder tener el tiempo y la energía para dedicarse a construir la nueva realidad futuro, para cristalizar la nueva visión, para habilitar las nuevas estructuras y trascender a los individuos que componen la organización para prepararlos – “pre-pararlos”- para tener éxito en esa nueva realidad.

Me pregunto, ¿cuántos llamados líderes pueden pasar la prueba de la desconexión del día a día y de la posibilidad de diseñar y crear, real efectivamente, el negocio de mañana? Me pregunto, ¿cuántos llamados líderes están intentando inútilmente estirar la curva en la que se sienten tan cómodos, tan calentitos, y, al hacerlo, están descuidando la garantía de éxito futuro de la empresa? ¿Cuántos se están ocupando de elevar y desarrollar al recurso humano que habrá de vivir esa nueva realidad? 

Se buscan líderes verdaderos: los que rompen la curva, los que crean nuevas realidades, los que asumen con coraje el riesgo de construir nuevas naves espaciales, de forma disruptiva… los que dan vida a algo nuevo, único, previamente inexistente…  difícilmente copiable. Probablemente sus competidores les llamen locos… si es así, ¡excelente! significa que ellos no pueden comprender lo que está sucediendo y ésa es la mejor garantía de que se está rompiendo un paradigma y se está creando uno nuevo, un nuevo juego, con un nuevo conjunto de reglas… escritas por usted.

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

La Estrategia Contraintuitiva

En términos competitivos, las organizaciones establecen estrategias para obtener ventajas competitivas. Por definición, estas ventajas surgen a partir de asimetrías y de imperfecciones creadas en los ambientes competitivos. A mayor asimetría, mayor distancia competitiva. Y a mayor distancia competitiva, mayor rentabilidad. Por el contrario, mientras más se parecen los competidores y sus estrategias, menos asimetría y menos distancia competitiva existe entre ellos, reduciendo las ventajas y las ganancias.


Para crear mayores distancias conviene hacerse impredecible. Como en el deporte, el jugador que sorprende con un movimiento inesperado, desestabiliza a su oponente y gana la atención y el interés de su público. Asimismo, el competidor dinámico, creativo, ágil y flexible, saca de paso a su contrincante, a la vez que gana mayor visibilidad ante su mercado.

Lamentablemente, en un mundo que anda cada vez más rápido y donde se producen cada vez más cambios por unidad de tiempo, se evidencia un desmedido afán por copiar. Quizás, más que un afán, se trata de una necesidad. La misma frenética velocidad de los mercados y de los cambios en preferencias y tecnologías, incentiva a las organizaciones a adoptar las salidas rápidas, la copia elegante o la adaptación maquillada de una idea ya probada por otros. 

Los mismos métodos tradicionales de la llamada “planificación estratégica” se fundamentan más en mirar hacia los lados (lo que otros están haciendo, diciendo, esperando o prefiriendo) que hacia delante (provocar nuevas realidades, crear nuevos escenarios, desestabilizar creativamente los mercados). Y así se perpetúa la cadena depredadora y autodestructiva fundamentada en la comparación y la adaptación reactiva.

Se requiere un planteamiento nuevo. Se requiere de un coraje apasionado que mueva a las organizaciones a romper la linealidad de las proyecciones y de las predicciones. Se requiere quebrar creativamente la continuidad enfermiza de las curvas evolutivas de los sectores en que compiten los negocios de hoy día.

Y se requiere nuevos métodos y herramientas para diseñar este nuevo tipo de estrategias.

Para alcanzar ventajas competitivas verdaderas hay que ir en contra de lo esperado; hay que plantearse – y realizar – acciones que vayan en contra de la corriente de lo usual, de lo aceptado, de lo convencional. Hay que generar movimientos que desestabilicen el status quo de su sector. Hay que mover el balón por donde nadie se lo espera, por ese canal inesperado, o mediante esa jugada arriesgada. Hay que saber hacer la jugada que nunca se ha escrito, hasta ahora.

Conviene desarrollar, establecer y cosechar estrategias y acciones contraintuitivas. 

Los originales son interesantes. Las copias, muy aburridas.
 
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Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

CARLOS J. YUNEN

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

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