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LA PLASTICIDAD ORGANIZACIONAL: CONDICIÓN COMPETITIVA PARA LAS NUEVAS REALIDADES

Séptima Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

En el mundo de la neurociencia, el término plasticidad o neuroplasticidad se utiliza para nominar la capacidad que posee el cerebro humano para regenerarse y recuperarse ante lesiones y traumas, construyendo nuevas sinapsis (interconexión de neuronas) o “rutas neuronales”, de forma tal que otras áreas del órgano desarrollan las capacidades compensatorias en sustitución de esas áreas lesionadas. De igual forma, se utiliza el término para referirnos a la capacidad de creación de nuevas sinapsis ante estímulos previamente desconocidos, particularidad sobre la que descansa la capacidad de aprendizaje y de adaptación al cambio y a las nuevas realidades en el entorno.

Por ejemplo, si un espacio de memoria en el cerebro sufre una lesión, el cerebro busca reconstruir ese acceso con la interconexión de un nuevo grupo de neuronas. De igual forma, cuando ves, por ejemplo, un tipo de animal que antes no habías visto, el cerebro recurre a los patrones previos y crea un nuevo sistema de sinapsis para “codificar”, clasificar y registrar ese nuevo patrón.

En términos empresariales e institucionales, las nuevas realidades exigen de una transformación profunda en las capacidades de adaptación proactiva por parte de las organizaciones, si es que éstas van a sobrevivir y mantenerse competitivas hoy y en el futuro. Se hace evidente el grado de velocidad con que la tecnología, la ubiquidad de la comunicación globalizada y las características de los nuevos públicos y grupos sociales han impregnado los ambientes competitivos, políticos y sociales de hoy.

Así las cosas, las presiones sobre las organizaciones son obvias: más allá de desarrollar destrezas adaptativas de forma reactiva, los nuevos sistemas organizacionales deben desarrollar e instaurar capacidades para pre-adaptarse, en otras palabras, para crear los modelos, procesos, estructuras y sistemas de trabajo y gestión que habrán de requerirse en el futuro, no sólo en el presente. Esperar y reaccionar ya no es una opción, para el momento en que has logrado adaptarte, tu mundo habrá cambiado y tus “nuevos” modelos o productos ya serán obsoletos.

Hace ya muchos años que IBM dejó a un lado el negocio de computadores personales y minicomputadores. Sencillamente, había sido superada por otros jugadores más eficientes en ese mercado. IBM comprendió que sus procesos, estructuras y conocimiento iban más allá y la habilitaban para otras soluciones. Entonces, replanteó su modelo de negocio, haciendo uso de todas esas competencias para entrar en los negocios de analítica de datos, superservidores, servicios en la nube, sistemas expertos e inteligencia artificial, entre otros.

Podemos ver casos como el de Uber que, ante las situaciones que se presentaron con la pandemia de COVID-19, articuló rápidamente todo un modelo de servicio de recogida y entrega (delivery) de bienes, haciendo uso de su plataforma tecnológica, su experiencia en servicio de transporte de pasajeros, y en las competencias y destrezas que había desarrollado su servicio de Uber Eats.

También, podemos analizar el caso de Apple, que ha creado no una gama sino un sistema de productos, servicios y aplicaciones para integrar, de forma sinérgica, toda una experiencia para sus usuarios que va más allá de la utilización de uno u otro equipo o servicio.

Esto son apenas unos pocos ejemplos de lo que he llamado la plasticidad organizacional. Al verlos, resulta evidente que esta capacidad se ha convertido en un requerimiento esencial para las organizaciones de hoy, sin la cual serían muy bajas sus probabilidades de competitividad y éxito.

¿Cómo, entonces, puedes encaminar tu organización hacia esa plasticidad?

Para desarrollar la plasticidad organizacional conviene, ante todo, que conozcas un poco acerca de los mecanismos que dan lugar a la plasticidad cerebral. Leer acerca del tema seguramente te ayudará a producir nóveles ideas en la dirección de aplicar los mismos principios al sistema organizacional.

Entre las ideas que, para comenzar, puedes ir considerando puedo mencionar algunas (con la seguridad de que me quedo corto y que esta lista es apena una pequeña muestra de todas las opciones que puedes generar):

En primer lugar, y como hemos mencionado en una entrega anterior, ya los estudios e investigaciones de mercado tradicionales se quedan cortos para proveer la información y el conocimiento que hoy se requiere para la formulación de estrategias y la toma de decisiones correspondiente.

Es el momento de establecer un esquema sistemático de exploración ambiental, centrado en la identificación de tendencias y patrones sociales, tecnológicos y socioculturales. Esto te ayudará a tener una idea de hacia dónde se mueven las preferencias, las opciones tecnológicas y las conductas de los consumidores y clientes, antes de que se materialicen. A su vez, este esquema te habilitará para crear las soluciones y modelos de negocios de forma anticipada, en lugar de verte en la obligación de actuar de forma reactiva.

Al mismo tiempo, fortalece la diversidad en el equipo de trabajo. Recluta y contrata personal con perfiles variados, en términos de origen, generaciones, formación y perspectivas. Esta diversidad aportará una riqueza extraordinaria, habilitando una pluralidad de puntos de vista, perspectivas e interpretación de la realidad externa e interna.

De igual forma, procura formar y desarrollar al personal para que tengan destrezas amplias, intercambiables o polivalentes, de manera que puedan tener mayor grado de movilidad dentro de la organización y, al mismo tiempo, para que incorporen un rango de competencias y conocimientos que les habiliten para considerar y proponer un amplio y variado espectro de opciones y alternativas. A la vez, esto les facultará para prever y promover el cambio organizacional de una forma más propositiva y abierta, y para conseguir procesos de toma de decisiones más ricos y robustos.

Como parte de este proceso, considera la conveniencia de establecer un esquema de entrenamiento cruzado, mediante un sistema de trabajo en el cual asignes funciones, responsabilidades y actividades en áreas y procesos que no son del ámbito y el dominio del individuo, de manera tal que se vea en la situación de tener que desarrollar nuevas destrezas, consiguiendo así enriquecer su espectro de pensamiento y competencias.

En el ámbito de productos, servicios y mercados, comienza con el propósito de que tus productos y servicios sean fáciles de comprender y cómodos y divertidos de utilizar, creando toda una experiencia que lleve a tus públicos a vivir una continua experiencia “¡wow!”. A partir de aquí, considera seriamente la opción de crear un modelo de correspondencia plurivinculado; esto es: interconecta cada producto o servicio con distintos públicos, y viceversa: conecta cada grupo consumidor o usuario con diferentes productos. Y ahora, llega más allá: interconecta de forma sinérgica varios productos y servicios entre sí, de manera tal que construyas en ecosistema de funcionalidades, soluciones, usuarios, clientes y consumidores.  

Cuando a todo lo anterior agregas capacidades de procesos y operaciones flexibles, habilitados sobre una sólida transformación digital, que puedan producir una saludable variedad de productos o servicios y la incorporación de una sana diversidad de canales de atención y entrega, definitivamente tienes en las manos un poderoso sistema altamente efectivo para conseguir un alto grado de competitividad sostenida.

Asimismo, tendrás a tu alcance la creación de modelos de negocios alternativos, lo cual fortalece aun más la red de capacidades y de opciones que estás creando. ¡Imagínalo! Cuando consigues interconectar sistémicamente las competencias múltiples del equipo humano, con las capacidades flexibles de estructuras, operaciones, procesos y canales para desarrollar y entregar diversas opciones de soluciones interconectables a diferentes públicos, ¿qué podrá detenerte?  

Como puedes fácilmente deducir, aquí tienes una fórmula para la flexibilidad y resiliencia interna y externa, que te permitirán anticiparte estratégicamente a las tendencias y los cambios, facultándote incluso para crear esos cambios en preferencias, expectativas y necesidades.

Si esto te trae un sabor parecido a lo que percibes cuando contemplas el ecosistema sobre el cual descansa el éxito de empresas como Apple, Facebook o Amazon, no es pura coincidencia.

Sólo le faltaría el ingrediente final a nuestra receta, el blindaje perfecto y robusto para sostener el éxito de forma flexible, dinámica y elegante: incorporar todos los elementos anteriores en una sólida, clara y fuerte cultura organizacional. Concibe y construye la cultura organizacional que le dé vida y a todos estos componentes, y que los vincule tan íntimamente entre sí, que sea percibido y experimentado como un todo indivisible, como una unidad monolítica donde se integran y se refuerzan todos estos principios, creando un círculo virtuoso imposible de romper.

Esta plasticidad organizacional de la que hablamos no es difícil de conseguir, siempre que la construyas con determinación, con una visión clara, y la conviertas en un pilar de la cultura, con vehemencia, sin pausa, y con el entusiasmo de crear algo único, especial, inigualable.


Agradezco profundamente a mi amigo el Ing. Simón De Castro, quien tuvo a bien revisar este artículo, haciendo valiosos aportes.

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ANTE NUEVAS REALIDADES

Sexta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA  (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)


Steve Jobs lo tenía muy muy claro cuando afirmó que: 

no puedes preguntar a los clientes qué es lo que quieren y luego tratar de dárselo. En el momento en que lo fabriques querrán algo nuevo… Es algo complicado, es difícil diseñar productos centrándose en el público objetivo. Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras.

Definitivamente, nuevos tiempos claman por nuevas formas de plantear y gestionar las estrategias de empresas e instituciones de todo tipo. Iba a escribir “Ya no es suficiente…”, pero la forma correcta de expresarlo es que ya no es lógico, adecuado, viable ni sano desarrollar procesos de “planificación estratégica” según las técnicas, métodos y herramientas que dominaron el escenario por décadas. 

La razón es simple: estos métodos fueron desarrollados para un mundo de sistemas económicos, políticos y sociales que ya no existen. Sistemas mecanísticos, alta o medianamente predecibles, estructurados o semiestructurados. Las reglas, las formas y los terrenos de juego han cambiado demasiado, hasta el punto de ser irreconocibles. Por eso, hoy más que nunca, se hace vigente aquella frase que reza: “hay quienes hacen que las cosas sucedan; hay quienes las ven suceder, y hay quienes se preguntan qué sucedió.”

La esencia de la estrategia en el contexto actual demanda centrar los esfuerzos en el desarrollo y puesta en práctica de un agresivo, ágil y fino proceso de pensamiento estratégico. Hablar de “planificación estratégica” ya está “mandado a guardar”. El pensamiento estratégico es un proceso continuo, para el cual debes estar atento y despierto las 24 horas de todos los días… porque en el mundo de hoy ya no hay feriados, no hay “épocas’ de planificación, ejecución, revisión… el proceso de pensamiento estratégico es continuo, dinámico, iterativo… y debe ser el centro de tu gestión estratégica de la organización. Sin descanso, sin pausa, sin parálisis por análisis, sin esquemas y modelos rígidos que se convierten en camisas de fuerza, a las cuales te acomodas irracionalmente una vez te acostumbras a ellas.

Ante todo, requieres de articular el futuro deseado mediante un proceso de visualización retador, atrevido, con arrojo y coraje, con entusiasmo y energía de “llegar donde nadie llegó”. El proceso de pensamiento estratégico comienza con comprender que el arte de la estrategia consiste no en “hacer-lo-posible”, sino en “hacerlo posible”. Como empresa, como organización, como grupo, como equipo: ¿Qué quieres ser? ¿Quién quieres ser? ¿A dónde quieres llegar? ¿En qué te quieres convertir? ¿Cuánto quieres conseguir? ¿Para quién existes? ¿Qué te convertirá en algo o alguien único, especial, incomparable, insustituible? ¿Cuáles son los dolores de cabeza que puedes curar a esos clientes? ¿Cuáles son los dilemas e inquietudes que les puedes resolver? ¿Cómo lo harías? ¿Cuál es ese valor único y especial que traes al mercado, al mundo, por el cual serás destacado y diferenciadamente identificado?

Una vez has decidido lo que quieres que suceda, puedes entonces articular los modelos de negocio alternativos para realizarlo. Para ello, debes saber que tendrás que tomar serias elecciones estratégicas. Esto es fundamental en un buen ejercicio estratégico. Recuerda: la estrategia se trata de elegir, elegir mercados, elegir aspiraciones, elegir tu esencia… y elegir implica renunciar a todo lo demás.

Es entonces el momento de analizar el entorno en el cual estarás moviéndote, sus características, las tendencias, los elementos que te favorecen, los que pueden ser fuerzas restrictivas y, a partir de ese conocimiento, ajustar los modelos alternativos de negocio, según las posibilidades y magnitud del impacto que pueden tener sobre tus propósitos.

A partir de aquí podrás entonces articular las acciones, procesos y estructuras para materializar tus propósitos, intenciones y decisiones.

Definitivamente, lo que te planteo dista mucho de lo que has escuchado, leído y – ojalá que no – aprendido e incorporado por ahí. El sacrosanto análisis FODA, la cadena de valor, el análisis del sector o industria ya no son mecanismos viables en sí mismo para los procesos de pensamiento estratégico que demanda el mundo actual. Sus premisas no son compatibles con el tinglado de realidades y tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, ambientales con las que ya convivimos.

La estrategia, el pensamiento estratégico, la ejecución estratégica de hoy día tiene más que ver con decidir el destino, con plantear el resultado deseado, con establecer las condiciones y los desenlaces que quieres conseguir, y luego idear las acciones y el tinglado de eventos que provocarán ese desenlace deseado; el sistema de sucesos que materializarán esa intención.

Como podrás fácilmente deducir, lo anterior implica que entras en un ciclo continuo y permanente de formulación de estrategias y planes, ejecución práctica y medición de resultados, con el obligado ciclo de retroalimentación para, una vez más, iniciar el ciclo con nuevos planteamientos estratégicos, ajustes, mejoras en los planes. Esto implica mantenerte en atención total y continua para identificar el momento en el que conviene ajustar o cambiar el rumbo, sin perder de vista el destino final deseado.

Definitivamente, es un mundo nuevo que demanda de planteamientos, formas y esquemas adecuados a las nuevas realidades, a las nuevas tecnologías y a las nuevas generaciones. Si te quedas con las anclas en lo sabido, en lo cómodo, en lo que siempre has estado haciendo, en las formas que lo has estado haciendo, por supuesto, y de nuevo recordando a Marilyn Ferguson y a Albert Einstein, seguirás obteniendo lo que siempre has obtenido. Y quizás eso ya no tiene un espacio en el mundo actual, o pronto dejará de tenerlo.

Abrir las puertas a la posibilidad de nuevas formas de pensamiento estratégico puede significar abrir un mundo de oportunidades y ventajas nunca antes contempladas.


Agradezco a mi amigo el Ing. Paulo Herrera Maluf por sus valiosos comentarios al conversar sobre algunas de las ideas aquí expuestas.

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RESILIENCIA SISTÉMICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

Segunda Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pincha aquí)

(Puedes escuchar mi entrevista con relación a este tema en Camino Al Sol pinchando aquí)

La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba las capacidades, opciones y sostenibilidad de una gran cantidad de organizaciones en casi todos los sectores de la vida económica. Sin duda alguna, uno de los sectores más afectados ha sido la industria del entretenimiento. Como parte de esta industria, el deporte ha confrontado duras pruebas durante prácticamente todo el año 2020.

Pero, ¿cuál es la razón de que algunos deportes hayan tenido más éxito que otros? ¿Por qué algunos han avanzado, mientras que otros han visto amenazadas la continuidad de sus temporadas? ¿Qué podemos aprender de esta experiencia para el mundo de los negocios y las organizaciones?

Definitivamente, algunas ligas han demostrado mayor resiliencia que otras. Desde principios de septiembre, la NFL (National Football League) se ha visto continuamente amenazada con la suspensión de su temporada regular, y en este mes de octubre se ha visto obligada a posponer varios partidos, debido al continuo incremento de casos positivos entre los jugadores de diversos equipos.

La MLB (Major League Baseball), por su parte, también ha recibido su cuota de contagios, pero, contrario a la NFL, no se ha considerado la suspensión de la temporada, salvo durante las primeras semanas de ésta, y de manera efímera y especulativa cuando el equipo de los Marlins de Miami fue impactado con el contagio de varios de sus jugadores de plantilla.

Observando el desenvolvimiento de ambas temporadas, y los distintos niveles de riesgo a los que cada una se enfrenta, ¿podemos aprender algo para las empresas y organizaciones de todo tipo? Es mi opinión que uno de los elementos claves para poder confrontar las fuertes amenazas en un entorno de incertidumbre y alta volatilidad es, sin duda alguna, la resiliencia sistémica: la capacidad de instalar competencias, destrezas y prácticas que, interconectadas de forma integrada, le permiten a una organización no solamente resistir los embates de una dinámica competitiva intensa y cambiante, sino tener éxito en medio de tal hostilidad.

La MLB ha podido articular tal sistema de opciones y competencias, debido a factores tales como los que comentamos a continuación:

Ante todo, la naturaleza del juego de baseball permite una gran flexibilidad de asignación de jugadores a las distintas posiciones. Para comenzar y aunque hay especialización de posiciones, por lo regular los equipos de la MLB tienen en su roster – que regularmente es de 26 jugadores hábiles para entrar al partido en cualquier momento – jugadores que pueden ocupar distintas posiciones. Un jardinero (outfielder) puede jugar cualquiera de las 3 posiciones de los jardines. Entre los infielders (jugadores del cuadro interior), también es común tener jugadores que puedan alternarse a distintas posiciones. El aprendizaje es evidente: construir procesos que puedan realizar distintas funciones, así como dotar de competencias de espectro amplio al equipo humano, son medidas que permiten a una organización responder con mayor flexibilidad y agilidad a las situaciones competitivas dinámicamente cambiantes.

En esta misma línea, recordemos que – salvo los lanzadores en la Liga Americana – en el baseball el mismo equipo, la misma alineación, juega tanto a la defensiva como a la ofensiva.

En cambio, en la NFL abunda la especialización. El roster de un equipo de NFL es de 53 jugadores – casi el doble que el de un equipo de baseball – de los cuales 46 están habilitados para entrar a juego en cualquier momento. Estas posiciones están altamente especializadas. El quarterback solamente puede jugar esa posición; lo mismo sucede con los receptores (los cuales están, a su vez, sub-especializados). Vayamos más lejos: el grupo que constituye la ofensiva del equipo es completamente distinto al que juega el rol defensivo cuando el equipo contrario está a la ofensiva. El jugador que patea para conseguir un gol de campo solamente entra al juego para dar esa patada (quizás 4 o 5 veces en unas 3 horas de juego). Y el que patea de despeje, sí, ya lo adivinaste, ¡es otro jugador, especializado solamente en ese tipo de pateo, que entra apenas unas 5 o 6 veces en el juego!

Esta estructura funcional tiene sus implicaciones en términos de costos de operación y de coordinación: mientras que en el baseball la nómina media por equipo (sin contar coaches) es de alrededor de US$150 millones, en la NFL es de unos US$220 millones. Mientras un equipo de baseball juega 162 juegos en una temporada regular de la MLB, un equipo de la NFL juega apenas 16 (sí, apenas la décima parte). De igual forma, el costo de la especialización influye en otros factores, por ejemplo: un equipo de la NFL tiene entre 15 y 23 posiciones de coordinación (desde el coach principal hasta los coaches de grupos), mientras que uno de baseball tiene apenas unos 10 u 11. Las capacidades flexibles en el equipo permiten disfrutar de un staff de coordinación más pequeño, menos complejo, más compacto.

La lección para tu organización es simple: ante todo, desarrollar un esquema de procesos, funciones y estructuras modulares, intercambiables, habilitando tanto a esos sistemas como al personal que los hace funcionales, de capacidades intercambiables, flexibles, ágiles y “ligeras”. 

En nuestra entrega anterior conversábamos acerca de la importancia de tener modelos de negocios alternativos. Este habilitamiento es el que hace que esos modelos alternativos sean posibles.

Otro factor de suma importancia le añade valor a la resiliencia estratégica de la MLB: el sistema de ligas menores. Mientras que en la NFL los jugadores son reclutados generalmente de las universidades directamente hacia la gran liga (la NFL), en el baseball los jugadores van escalando a través de un sistema de ligas menores (A, AA, y AAA). En otras palabras, cada equipo de la MLB tiene “sucursales” en una liga menor, que corre en paralelo con la gran liga, donde sus jugadores van desarrollándose paulatinamente hasta llegar a la MLB. 

Este elemento le agrega un diferenciador especial a la MLB. 

Veamos el escenario: en la NFL tienes un alto nivel de especialización. El “mariscal de campo” (el quarterbackQB) es tu figura central. Tienes un suplente en la banca… y eso es todo. ¿Qué sucede si tu QB sufre una lesión importante o es contagiado con el COVID-19? Bueno, simple, entra tu suplente como titular. Pero, ¿quién sustituye al suplente en la banca? ¡Debes salir a contratarlo!

En la MLB, existe un alto grado de movilidad potencial entre las sucursales de las ligas menores y la MLB. En un caso similar, si uno de tus jugadores sufre una lesión importante, le das de baja temporal colocándolo en la lista de lesionados, ¡y puedes traer a un jugador de tu sucursal de AAA! ¡No tienes que salir a contratar a nadie en medio de la temporada! 

De igual manera, en tu organización conviene mantener un proceso continuo de creación de ideas, desarrollo de talentos, movilidad, investigación y desarrollo de productos, servicios y soluciones… en fin, un sistema subyacente de relevo, no sólo del personal, sino de las ideas, de las marcas, de las tecnologías, de las opciones. ¡Habrás creado un sistema de desarrollo progresivo que alimenta continuamente a la organización con mejores ideas, nuevas soluciones… una corriente continua de opciones!

Definitivamente, como organización debes crear una red de alternativas que te fortalezcan y te den la flexibilidad que requieres para actuar, con anticipación y agilidad, de forma rápida, precisa, contundente.

Ahora bien, ¿existe un único factor clave para la resiliencia?

Definitivamente no. Por ello insistimos en que la verdadera resiliencia estratégica es sistémica… es el fruto de la articulación de un conjunto de elementos, interactuado dinámicamente entre ellos, para conformar una red de recursos, opciones y posibilidades que te permitan responder y, más que responder, impactar proactivamente en el ambiente competitivo continuamente cambiante.

Evidentemente, esa combinación de procesos flexibles, de competencias transferibles, de capacidades de amplio espectro, de estructuras más ligeras, de procesos de propósito múltiple, de tecnología adecuada y de desarrollo progresivo de opciones te permitirá actuar sin tener que reaccionar; te permitirá crear las condiciones para moldear el ambiente competitivo a tu favor (lo cual trataremos en nuestra próxima entrega).

Podemos apreciar fácilmente el poder y la fortaleza de la resiliencia sistémica en este símil con la MLB… pero ¿entonces? ¿por qué nuestros amigos de la NFL generaron en el 2019 un ingreso bruto consolidado de unos US$15,000 millones (con unos US$3,488 millones de beneficio operativo), mientras que los equipos de la MLB generaron unos US$10,000 (con un beneficio operativo de unos US$1,500 millones)? En una próxima entrega en esta serie trataremos este interesantísimo tema.


NOTAS:

Agradezco profundamente a mi primo el Ing. José Rafael Baduí Yunén, quien me ha colaborado revisando esta entrega así como la anterior

Algunos de los datos y cifras provistos aquí pueden ser consultados en https://www.statista.com/topics/968/major-league-baseball/ y en https://www.statista.com/topics/963/national-football-league/

Para ver el siguiente artículo en la serie, pincha aquí

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LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

Quinta y Última Entrega (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El eslabón final en nuestra serie del Liderazgo Estratégico para la Nueva Realidad se centra en la nueva organización.

Partiendo de las premisas de nuestras entregas previas, resulta evidente que el nuevo liderazgo y las nuevas realidades precisan de un nuevo estilo de organización, uno más ágil, más flexible, más dinámico. En este orden, corresponde al líder concebir esta nueva organización. Pero ¿cómo hacerlo?

La mayor dificultad que confronta nuestro líder de hoy para transformar en esencia la organización en términos de diseño y estructura radica en el arraigado modelo de mandato y control, propio de las estructuras militares y eclesiásticas de las que deriva la tradición de estructuras organizacionales de empresas y organizaciones. Estas estructuras tradicionales tienen su origen en la práctica de siglos, en los que un escalonamiento vertical riguroso se hacía necesario, en gran medida por el tipo de tecnología y procesos disponibles o, mejor dicho, no disponibles.

Todo esto ha cambiado radicalmente. Las nuevas tecnologías, los nuevos procesos y, sobre todo, los nuevos modelos de negocios sencillamente son incompatibles con esos arcaicos paradigmas organizacionales. Por lo tanto, la organización moderna requiere de una transformación profunda, desde la concepción misma de la estructura y de los modelos de pensamiento que le dan lugar. Para ello, la organización debe replantear el modelo del negocio, tal cual lo hemos discutido en nuestra tercera entrega de esta misma serie.

Una vez replanteado este modelo, resulta fundamental diseñar y establecer los procesos del negocio o institución que habilitan este modelo de forma operativa y en su s requerimientos y de gestión. Sobre esta base, plantear entonces la nueva estructura, propia de los nuevos tempos. Las estructuras modernas, alineadas con los nuevos modelos del negocio, deben incorporar un fuerte sesgo hacia la horizontalidad.

Esta horizontalidad tiene dos vertientes: en primer lugar, la horizontalidad implica y supone un aplanamiento de la estructura en términos de niveles. Las estructuras organizacionales con innumerables niveles jerárquicos son cosa del pasado. Los nuevos mercados, loe nuevos modelos, los nuevos procesos y las nuevas tecnologías – propulsadas por la híper conectividad – han dado al traste con eso modelos tradicionales. De igual forma, y como segunda vertiente, una organización horizontal significa que la estructura se organiza a partir de – y se orienta con un enfoque hacia – esos procesos, concebidos en alineamiento con el nuevo modelo del negocio.

Una estructura horizontal implica organizar las funciones en virtud de las actividades sistémicamente articuladas a través de procesos fluidos, que van desde la entrada o insumo primigenio, hasta la salida o resultado final que, por lo general, impacta a un cliente, usuario o beneficiario. Como fácilmente podemos inferir, una organización de este tipo supone también niveles muchos más altos de accesibilidad por parte de los líderes hacia y desde sus colabores.

El trabajo a través de equipos multidisciplinarios, donde el líder adopta la función de gestión orientada al proceso y focalizadas en el cliente u usuario, es la norma más que la excepción en este nuevo mundo. Y todo ello, habilitado por una verdadera transformación digital, fundamentada sobre las estrategias del negocio y alineada con ésta de forma integral. Desafortunadamente, muchas empresas y organizaciones consideran haber conseguido su TD por el simple hecho de haber cambiado su plataforma tecnológica, haber transformado sus operaciones a modalidad virtual, o intensificar su presencia en las redes sociales.

Sin embargo, la TD consiste en mucho más que simplemente sustituir una aplicación o sistema de software por otro más integrado o robusto. La TD consiste en un cambio radical en términos de sistemas de trabajo, procesos, estructura y cultura organizacional, habilitado por la tecnología, pero, sobre todo, por la capacidad de integrar la utilización activa y continua de la información como centro y como representación en tiempo real de la organización, de sus transacciones y de su vida cotidiana.

Para conseguir una verdadera TD, la organización debe transformarse, incluso desde la propia esencia, y convertirse en una organización que piensa, conecta, actúa y vive cotidianamente en un mundo digital, donde la información es el aire que se respira y el agua que fluye en todas las direcciones y niveles, y donde la tecnología es un vehículo para interconectar y fortalecer al equipo humano, clientes y proveedores mediante el replanteamiento de los procesos, desde cero, desde una perspectiva nueva, partiendo de nuevos planteamientos estratégicos y competitivos, incluso desde una nueva visión.

Ante estas realidades, y como resulta fácil deducir, la transformación de la organización, incorporando una fuerte orientación hacia la creación de culturas de innovación y confianza, ya no es una opción. Es un requerimiento esencial para mantenerse competitivo en el mundo de hoy.

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CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

CUARTA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad supone un cambio profundo que llega hasta la médula de la esencia misma de la organización. Replantear estrategias, paradigmas, modelos de pensamiento, procesos, estructuras, patrones de liderazgo, procesos de comunicación, modelos de uso de la información, competencias del personal, dinámica de interacción tanto a lo interno de la organización, como hacia clientes, proveedores y partes interesadas… en fin, un sinnúmero de elementos claves que componen el sistema organizacional y que lo mantienen dinámicamente activo.

En este orden, la cultura organizacional pudiera ser el componente más crítico en el ámbito del cambio que impone esta transformación. Como dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno

La cultura organizacional consiste en el conjunto de creencias, modelos de pensamiento, filosofía de vida, y modelos de interpretación del mundo y la realidad que posee un grupo o institución, todos interactuando de forma sistémica en un inconsciente colectivo organizacional, el cual moldea las conductas, estilos, interpretaciones, decisiones y acciones y, por lo tanto, los resultados de dicho grupo.

En este contexto, resulta evidente la importancia e impacto de la cultura en los procesos transformacionales, puesto que ésta puede tanto facilitarlos como destrozarlos de forma no sólo fácil, sino desapercibida. 

En consecuencia, cualquier esfuerzo de transformación serio y de envergadura debe prestar atención protagónica a la transformación de la cultura organizacional, partiendo de un completo y minucioso diseño deliberado de la cultura que se desea crear e instaurar, como modo de vida, como aire que se respira a todo lo largo y ancho del sistema organizacional de que se trate.

Este diseño debe partir de la identificación y definición de los rasgos y estilos que queremos instaurar en la cultura, a modo de manifestaciones o – como les llama Edgar Schein – de artefactos. Una vez realizado este primer paso, y partiendo del reconocimiento de la condición de sistema inconsciente de la cultura, corresponde entonces diseñar cuáles son esos estilos, modelos de pensamiento, conjunto de creencias subyacentes, valores, incluso vocabulario y reglas implícitas de recompensa y consecuencias.

La organización moderna, en especial ante las nuevas realidades, debe procurar sobre todo instaurar una cultura tanto de innovación cómo de confianza, propia del contexto actual y futuro. 

Una cultura de innovación procura que las ideas sean bienvenidas y que, al mismo tiempo, éstas sean ventiladas con un riguroso método estructurado, para canalizarlas y catalizarlas de manera que sean transformadas en realidad, concretizadas en proyectos e iniciativas de productos, servicios y cambio organizacional.

Ante la realidad de una fuerza laboral cada vez más lejos del lugar físico de trabajo, el estilo de supervisión tiene que cambiar; no podemos continuar ceñidos a un estilo de mandato y control propio de principios del siglo XX. Estamos ya bien entrados en el siglo XXI, con todas las circunstancias y situaciones acaecidas en este 2020. 

En este contexto, la gente necesita más libertad; el líder debe crear un ambiente de confianza, un ambiente en el cual su equipo no solamente sienta que tiene la capacidad de crear e innovar, de desarrollarse, sino también un ambiente en el que se permita una mayor flexibilidad, siempre orientados a resultados. Las métricas de desempeño, los procesos de planificación, de establecimiento de metas, de evaluación y de seguimiento, deben sesgarse inconfundiblemente hacia el logro de resultados específicos.

De igual manera, resulta imperativo conseguir una vinculación muchísimo más estrecha entre el líder y el personal . Que todos los miembros del equipo de trabjo sientan esa presencia del líder, aun esté físicamente lejos, y que sientan la presencia de un líder que a la vez que es supervisor, gestor y gerente, también es un un apoyo, un guía a quién le importa la situación de su personal, de cada individuo en particular, y le apoya en todo el proceso que está viviendo hoy día.

Todo esto contribuirá prácticamente de inmediato en la consecución de esa cultura de innovación basada en la confianza. Y la confianza es la base para obtener un compromiso incondicional del ser humano con una organización. Estos elementos, en conjunto, conducen de manera segura e inequívoca a la creación de una vinculación emocional que sustenta el tejido organizacional, más allá de las fronteras del ambiente físico de trabajo. 

Ya lo ha demostrado Stephen Covey, Jr.: una cultura de confianza, una relación basada en la confianza, un ambiente de trabajo basado en la confianza incrementa considerablemente la velocidad y la flexibilidad de la organización y, al mismo tiempo, reduce significativamente sus costos, incrementando de manera evidente su sostenibilidad competitiva. 

Crear el nuevo ambiente de trabajo puede que no sea una tarea fácil. Sin embargo, los grandes líderes se definen en los grandes momentos, y éste es el momento generar una transición trascendental; es el momento de gestar una transformación significativa que marque para el resto de las generaciones la voluntad y la visión competitiva de las nuevas organizaciones. Éste es el momento preciso para que los verdaderos líderes se muestran como tal.

Se necesita de arrojo, decisión firme, disposición a asumir riesgos y fortalecer las capacidades de desempeño de las personas que conforman nuestro equipo humano, creando una cultura innovadora, en un ambiente de trabajo digno, donde las personas puedan sentirse realizadas y, al mismo, tiempo conseguir posiciones competitivas exitosas para la empresa, incorporando los más altos estándares de creatividad e innovación; de desempeño, de dinamismo y de vinculación emocional, tanto internamente como en las relaciones con nuestros clientes, proveedores y relacionados.

Es el momento de reconstruir creativamente nuestras organizaciones, sobre la base de la innovación y la confianza.

Siguiente entrega en esta serie: LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

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CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

TERCERA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Uno de los grandes retos que confronta la organización de hoy a la luz de Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, consiste en reconocer que el modelo del negocio sobre el cual descansaba su éxito posiblemente ya no encaja en el nuevo orden.

Por lo regular, esto puede ser aterrador.

El modelo del negocio consiste en la articulación sistémica de las estrategias, las actividades, los recursos, la estructura y la tecnología, mediante la cual la organización consigue producir y entregar las soluciones a sus clientes o beneficiarios, de forma competitiva.

Evidentemente, ante un cambio de paradigma que obliga a retar toda lógica de actuación organizacional, el modelo de negocio debe ser cuestionado y, de seguro, replanteado desde su concepción misma, desde los cimientos de la filosofía, creencias, valores y perspectivas que le dieron génesis.

Este cuestionamiento del modelo debe comenzar desde el replanteamiento del mercado mismo, como hemos conversado previamente. Resulta clave partir desde ese replanteamiento fundamental de posibles clientes, nuevas necesidades, nuevos dolores de cabeza que puedes resolver y desde la propuesta de valor.

Una vez establecidas estas premisas claves, es imperativo entonces replantear las funciones internas. Hay una simple y poderosa razón para ello: tus procesos, tus estructuras, tus estilos de trabajo están ajustadas a tus viejos mercados y a tus viejas soluciones. Nuevos clientes, con nuevas necesidades que serán satisfechas mediante nuevas soluciones, demandan nuevas formas de hacer las cosas… demandan nuevas actividades, formas distintas de vincularte o relacionarte con clientes y proveedores; incluso nuevos estilos de actuación, cambios en la imagen, y una reestructuración de tus estrategias de comunicación y de acercamiento a los clientes.

Fácilmente puedes ver que sería un gravísimo error pretender simplemente adaptar las viejas formas de hacer las cosas. Estarías cayendo irremediablemente en la trampa de echar vino nuevo en odre viejo.

El vino nuevo, tus nuevas soluciones, tus renovadas estrategias, el acercamiento a tus nuevos mercados requieren de nuevos medios de hacer las cosas, por lo cual lo más saludable sería replantear tus procesos y operaciones desde cero, desde el papel en blanco y, evidentemente, tomando en cuenta las facilidades que las tecnologías ofrecen. ¿Cómo harías las cosas si estuvieras empezando de nuevo? (lo cual, en cierta forma, es lo que estás haciendo).

Si lo único que tuvieras fuera tu mercado, tus conocimientos y tus recursos humanos y materiales, ¿cómo plantearías hoy tus procesos, tus operaciones, tus funciones, tus actividades? Por supuesto, con la posibilidad de habilitarlo todo con la tecnología desde el primer momento, sin adaptaciones ni remiendos.

Y, dentro de todo este proceso de transformación, resulta fundamental replantear el rol del personal, el papel y la posición del ser humano en esta nueva ecuación.

Definitivamente, toda organización consiste en un equipo de personas que trabajan para conseguir resultados. Las estrategias, procesos, estructuras, tecnologías y otros elementos afines son sus herramientas, sus facilitadores para producir esos resultados.

Un cambio de modelo de negocio y una nueva perspectiva de creación de valor de seguro impactará a todos y cada uno de quienes componen este sistema organizacional.

Por lo tanto, corresponde preguntarte: ¿Cuáles competencias necesita mi personal para tener éxito en esta nueva realidad, en este nuevo modelo del negocio? ¿Cuál es el estilo de trabajo y de liderazgo que debe primar? ¿Estamos fomentando y facilitando adecuadamente la transición de esas personas, de esos individuos, para que puedan desenvolverse y desarrollarse a plenitud? ¿Estamos habilitando y abriendo puertas para que nuestro equipo de trabajo logre resultados extraordinarios de forma satisfactoria y reconfortante para ellos?

Un modelo de negocio renovado puede ser tu llave secreta para el éxito sostenido. Delante de ti tienes el reto de construirlo, paso a paso, caminando firme, con un propósito claro.

¿Te atreves a dar el primer paso?

Siguiente entrega en esta serie: CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

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Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL

SEGUNDA ENTREGA (Ver la primera entrega aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Continuando con nuestros diálogos acerca del Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, pasamos a visitar el nuevo liderazgo de cara a la organización, a la empresa o institución, sobre todo desde la perspectiva de qué requiere la organización para convertirse en una organización líder en estos momentos.

Estoy convencido de que toda organización, así como toda persona, alberga dentro de sí la semilla para el éxito, y la simiente para la adaptación proactiva, lo cual equivale a decir, la capacidad de inventarse y reinventarse de forma creativa y anticipada a los requerimientos del ambiente y a las circunstancias del entorno.

En tanto semilla, esta potencialidad requiere del adecuado cuidado y cultivo para desarrollarse saludablemente y rendir sus frutos. De igual forma, esta potencialidad presupone la necesidad de morir para germinar. Dejar atrás la condición de semilla, para resurgir como un árbol fuerte, sano y frondoso. Muy acertadamente, Joel Arthur Barker nos recuerda que cuando un paradigma cambia, todos volvemos a cero. Y ¡vaya que los paradigmas están cambiando radicalmente en estos días! Y en estos cambios radicales y disruptivos que las nuevas condiciones traen con ellas, se esconden para los más avisados, semillas de oportunidad y de transformación estratégica y funcional perdurable. Porque, ante estos cambios de paradigmas, definitivamente, nos encontramos frente a un terreno abierto, listo para la siembra, y todos, o casi todos, nos encontramos en el mismo punto de salida hacia una carrera que probará quién – o quiénes – son los realmente aptos, organizacionalmente hablando.

Pero ¿qué implicaciones tiene todo esto para una empresa u organización que busca conseguir ese renacer ante las nuevas realidades? Entre otros tantos, podemos mencionar algunos puntos de atención que consideramos como claves en este momento, partiendo del cambio radical de paradigmas, y desde la perspectiva de una mirada a la creación de un futuro de éxito.

  1. Construir Sobre tus Recursos y Fortalezas.

En primer lugar, recomiendo realizar un inventario de las fortalezas y recursos competitivos que ya posees, y sobre los cuales puedes desarrollar opciones y soluciones para una amplia gama de clientes.

En este momento, en este lugar, olvidando la lógica de ayer y mirando hacia los escenarios futuros que se revelan ante ti, pregúntate: ¿con qué cuentas? ¿cuáles son los recursos claves que, como empresa, como institución, posees? Al responder este cuestionamiento, es fundamental que lo hagas desde la evidencia, no desde la suposición y el pensamiento ilusorio de lo que quisieras que fuera. No. Debes dejar la ilusión fuera de este análisis. Así que, debes cuestionar cada pensamiento que tengas en el que identifiques un recurso o fortaleza, y solamente aceptarlo cuando la evidencia y los hechos te confirmen que es una realidad y no una fantasía nacida de una autoimagen complaciente o aspiracional.

Estos recursos y fortalezas pueden existir en la forma de procesos que has desarrollado o que manejas de forma excepcional, y que te permiten un alcance, una flexibilidad o una eficiencia sin igual en tu sector. También, la experiencia y el conocimiento aplicable hacia las nuevas realidades pueden probar ser recursos valiosos y difícilmente copiables. En otras palabras, ¿qué sabes y qué puedes hacer de forma extraordinaria, competitiva, distintiva, inigualable? Pregúntale a tu empresa o institución: “¿en qué eres extraordinariamente buena, conocedora, capaz?”.

  1. Ver Más Allá, y Ampliar la Mirada del Mercado.

Al mismo tiempo, y como complemento natural de lo anterior, conviene echar una mirada distinta al mercado. Una mirada fresca, partiendo desde cero y desde la comprensión de que ahí afuera existe una gama potencialmente infinita de nuevas necesidades que puedes satisfacer. ¿Te has preguntado si han surgido nuevas opciones de clientes que puedes atender sobre la base de tus fortalezas y tus recursos? ¿Cuáles son las nuevas necesidades, las nuevas preocupaciones, los nuevos dolores de cabeza que tú puedes comenzar a resolver para esos mercados, segmentos y clientes?

Quien ayer era tu cliente quizás hoy ya no lo es. Por ello, te recomiendo ver el mercado como un papel en blanco. Como un campo de posibilidades infinitas que se manifiesta delante de ti, y espera por ti para satisfacer sus necesidades. En ese sentido, el primer planteamiento debe ser identificar todos aquellos mercados y segmentos, personas, empresas, instituciones, grupos a los que puedas proveer o servir sobre la base de tus fortalezas y recursos.

Amplía tu mirada en términos de su alcance y su cobertura. Olvida y deja atrás las antiguas creencias y convicciones sobre quién es tu cliente y cuáles son las necesidades. Más bien, mira alrededor con la curiosidad de un niño, sin prejuzgar, sin catalogar, si descartar. Observa, conecta, capta, percibe, sensibilízate hacia las necesidades de esos grupos, personas, organizaciones que pueden beneficiarse con tu oferta, y para quienes puedes ser el héroe del día.

  1. Articula las Soluciones.

En tercer lugar, identifica o, mejor aún, concibe y crea las distintas formas que puedes crear valor para esos mercados, a partir de tus recursos y fortalezas, solucionando esos dolores de cabeza. En otras palabras, descubre y moldea el ajuste entre tus competencias organizacionales y las necesidades que has identificado para, a partir de aquí, armar la oferta, la propuesta de valor y los productos o servicios mediante los cuales la harás realidad.

Articular estas soluciones requiere un cuidadoso ejercicio de hacer coincidir tus posibilidades y tu oferta con las necesidades específicas de tu cliente. Pero, hoy más que nunca, este ajuste, este acoplamiento, de be ser rigurosamente fluido y, a la vez, altamente vinculante.

Corresponde hacer encajar tus soluciones y propuesta de valor en el engranaje de la experiencia de tu cliente. ¿Cómo vas a conseguir la inserción de tu solución en el proceso de tu cliente, en su rutina diaria, en su modo de vida?

En la medida en que consigas este ajuste, esta inserción, en esa misma medida te convertirás en un elemento esencial para tu cliente. Te habrás convertido en parte de su realidad, en parte de su vida, en un componente clave de su operación.

Estas tres recomendaciones tienen, a su vez, sus implicaciones. En primer lugar, ¿es adecuado tu modelo de negocio para la adopción de estas nuevas propuestas? ¿qué papel juega la digitalización y la transformación digital en esta transformación? En otras palabras, ¿cuáles son esas nuevas destrezas, competencias y conocimientos que debes incorporar en tu organización, para poder completar las actuales y así fortalecer la articulación de tus nuevos planteamientos?

Siguiente entrega en esta serie: CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

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LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

PRIMERA PARTE:

YA NADA ES COMO ANTES

 

Te invito a hacer este sencillo ejercicio: detente por un momento, remóntate al día 1º de enero de este año 2020. ¿Qué hiciste ese día? ¿Qué pensaste acerca del año que recién comenzaba? ¿Cuáles eran tus planes, tus sueños, tus expectativas? Anda, escribe todo lo que recuerdes.

Ahora, regresa al tiempo presente. Y escribe: ¿dónde estás? ¿qué ha sucedido? ¿cuáles son tus realidades actuales? ¿cómo cambió todo lo que planificabas, todo lo que esperabas de este 2020?

Evidentemente, el mundo cambió, así, de repente. Lo que considerábamos normal no volverá; y nos toca ahora replantear nuestros modelos de negocios y de vida. Repito: lo que considerábamos normal no volverá. Las cosas volverán a una normalidad, porque al final, todo se normaliza, pero esa nueva realidad es y seguirá siendo muy distinta a la que tenías en enero 2020.

Imagínate que estás emprendiendo un deseado viaje de vacaciones a un lugar soñado. Te has subido al avión privado que te llevará a ese mágico destino. El clima es favorable, extraordinariamente tranquilo para el vuelo. Y, de repente, así de la nada, surge una violenta turbulencia. Pero el piloto sigue como si nada, haciendo las cosas exactamente de la misma forma y con las mismas estrategias que antes, cuando todo iba a las mil maravillas. Un escenario de miedo, ¿cierto?

Igual sucede hoy día ante las realidades que este punto de inflexión nos presenta. Sería un error continuar haciendo las cosas de la misma forma. Como dice Peter Drucker: “El mayor peligro en momentos de turbulencia no es la turbulencia en sí; el mayor peligro consiste en actuar con la lógica de ayer”.

Y en medio de todo esto, ¿dónde estás? ¿a dónde vas? ¿qué puedes, que quieres, qué deseas, o qué debes hacer para garantizar tu éxito personal, tu éxito competitivo, de forma sostenible?

En esta encrucijada tan particular, te percatas fácilmente de que tienes dos opciones: o miras adelante, consciente de que lo único que tenemos es el aquí y el ahora, y que por delante de nosotros tenemos un campo infinito de posibilidades que realizar… o te estancas, te quedas en el pasado, en la lógica de ayer, en el modelo de ayer, y sucumbes en el medio de un caos que no comprendes, teniendo tantas opciones por delante. Mueres de sed en medio de la fuente.

Si has leído hasta aquí, es porque has optado por tomar las riendas de tu realidad, para transformarla proactivamente, y, en consecuencia, has decidido mirar adelante y emprender la creación de tu camino y de tu futuro.

Esta realidad es tanto personal como organizacional o empresarial. En ambos casos, se trata de construir y asumir el liderazgo, tu liderazgo. Liderazgo empresarial, por un lado; liderazgo personal por el otro.

Te dejo la tarea. Pregúntate: ¿qué es lo que en realidad está cambiando? ¿cómo serán las cosas más adelante? ¿hacia dónde tiende la normalidad? ¿de qué se trata el liderazgo empresarial/organizacional ante los escenarios que pueden revelarse ante nosotros? ¿de qué va el liderazgo personal en este contexto?

A partir de aquí podrás fácilmente comprender que conviene reflexionar: ¿con qué cuentas, en términos organizacionales, para potencializar ese liderazgo? Y, desde la perspectiva personal, ¿cuáles son tus competencias? ¿cuáles necesitas para estas nuevas realidades? ¿cuáles son los requerimientos de cambio que este momento impone sobre ti, en tu rol, hacia el futuro, en tu empresa o institución?

Finalmente, qué tal si te cuestionas: ¿qué debes dejar atrás? ¿cuáles son esos modelos, costumbres, métodos y prácticas que debes sencillamente echar al olvido porque definitivamente no tienen sentido ni utilidad ante estas realidades? ¿cuál es el lastre que cargas y que te sirve únicamente para anclarte sin remedio en un puerto abandonado?

Presta especial atención a tus respuestas, porque de ellas puede depender no sólo tu éxito presente sino, y, sobre todo, tu éxito futuro.

 

Siguiente entrega en esta serie:

Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL
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Una Buena Idea Necesita… NADA

¿Qué necesita una buena idea para tener éxito? Absolutamente N.A.D.A. Veamos:

NOVEDAD. Las buenas ideas son novedosas, originales. Esta novedad u originalidad va desde la creación de un nuevo paradigma, un nuevo producto, una nueva solución, hasta un simple cambio en la forma de uso, de empaque, de presentación, de entrega, de comunicación.

Una idea novedosa rompe con el status-quo en mayor o menor grado, y le trae al mundo una nueva opción, una nueva solución, una alternativa.

ATRACTIVO. El segundo elemento es el atractivo. Una nueva idea siempre es atractiva para, por lo menos, una persona o un grupo de personas, una empresa, una institución. Una idea puede ser novedosa, pero si no encuentra quién guste de ella, está destinada al fracaso desde su nacimiento.

Una idea atractiva cautiva, fascina, sorprende, produce una experiencia especial e indescriptible que provoca el establecimiento de vínculos, incluso, emocionales con ella.

DIFERENCIACIÓN. Una buena idea posee un alto componente de diferenciación. Aporta elementos, componentes y sensaciones no sólo novedososs y atractivos, sino también distintivo; tan distintivo como una señal o marca genética en un organismo. Tan especial como un elemento único, difícilmente replicable y claramente atribuible de forma inequívoca a esa idea.

Las buenas ideas son identificables como entes únicos y especiales, dejan de ser objeto y se convierten en sujeto. Aportan y proveen elementos distintivos deseables, apreciables y difícilmente conseguibles por otras vías.

ADAPTABILIDAD. Las buenas ideas son adaptables; poseen la maleabilidad necesaria para moldearse a distintas circunstancias, momentos, requerimientos, sin perder su esencia. La adaptabilidad, lejos de hacerla indefinida, provee a la idea la capacidad de ser transportable, renovable, y alcanzable.

Una idea trascendente siempre tendrá la capacidad de evolucionar y de ir, incluso, delante de los tiempos, de forma proactiva.

Y, por idea, nos referimos a un pensamiento, a una teoría, a una marca, a un producto, a un concepto, a una alternativa, a una solución, a una propuesta, a un diseño, a un(a)…

La prueba de la N.A.D.A. es una herramienta práctica, simple y aplicable para estructurar y vender ideas infalibles y de alto impacto.

Carlos J. Yunén 2014; Todos los Derechos Reservados.

 

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Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

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