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RESILIENCIA SISTÉMICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

Segunda Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pincha aquí)

(Puedes escuchar mi entrevista con relación a este tema en Camino Al Sol pinchando aquí)

La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba las capacidades, opciones y sostenibilidad de una gran cantidad de organizaciones en casi todos los sectores de la vida económica. Sin duda alguna, uno de los sectores más afectados ha sido la industria del entretenimiento. Como parte de esta industria, el deporte ha confrontado duras pruebas durante prácticamente todo el año 2020.

Pero, ¿cuál es la razón de que algunos deportes hayan tenido más éxito que otros? ¿Por qué algunos han avanzado, mientras que otros han visto amenazadas la continuidad de sus temporadas? ¿Qué podemos aprender de esta experiencia para el mundo de los negocios y las organizaciones?

Definitivamente, algunas ligas han demostrado mayor resiliencia que otras. Desde principios de septiembre, la NFL (National Football League) se ha visto continuamente amenazada con la suspensión de su temporada regular, y en este mes de octubre se ha visto obligada a posponer varios partidos, debido al continuo incremento de casos positivos entre los jugadores de diversos equipos.

La MLB (Major League Baseball), por su parte, también ha recibido su cuota de contagios, pero, contrario a la NFL, no se ha considerado la suspensión de la temporada, salvo durante las primeras semanas de ésta, y de manera efímera y especulativa cuando el equipo de los Marlins de Miami fue impactado con el contagio de varios de sus jugadores de plantilla.

Observando el desenvolvimiento de ambas temporadas, y los distintos niveles de riesgo a los que cada una se enfrenta, ¿podemos aprender algo para las empresas y organizaciones de todo tipo? Es mi opinión que uno de los elementos claves para poder confrontar las fuertes amenazas en un entorno de incertidumbre y alta volatilidad es, sin duda alguna, la resiliencia sistémica: la capacidad de instalar competencias, destrezas y prácticas que, interconectadas de forma integrada, le permiten a una organización no solamente resistir los embates de una dinámica competitiva intensa y cambiante, sino tener éxito en medio de tal hostilidad.

La MLB ha podido articular tal sistema de opciones y competencias, debido a factores tales como los que comentamos a continuación:

Ante todo, la naturaleza del juego de baseball permite una gran flexibilidad de asignación de jugadores a las distintas posiciones. Para comenzar y aunque hay especialización de posiciones, por lo regular los equipos de la MLB tienen en su roster – que regularmente es de 26 jugadores hábiles para entrar al partido en cualquier momento – jugadores que pueden ocupar distintas posiciones. Un jardinero (outfielder) puede jugar cualquiera de las 3 posiciones de los jardines. Entre los infielders (jugadores del cuadro interior), también es común tener jugadores que puedan alternarse a distintas posiciones. El aprendizaje es evidente: construir procesos que puedan realizar distintas funciones, así como dotar de competencias de espectro amplio al equipo humano, son medidas que permiten a una organización responder con mayor flexibilidad y agilidad a las situaciones competitivas dinámicamente cambiantes.

En esta misma línea, recordemos que – salvo los lanzadores en la Liga Americana – en el baseball el mismo equipo, la misma alineación, juega tanto a la defensiva como a la ofensiva.

En cambio, en la NFL abunda la especialización. El roster de un equipo de NFL es de 53 jugadores – casi el doble que el de un equipo de baseball – de los cuales 46 están habilitados para entrar a juego en cualquier momento. Estas posiciones están altamente especializadas. El quarterback solamente puede jugar esa posición; lo mismo sucede con los receptores (los cuales están, a su vez, sub-especializados). Vayamos más lejos: el grupo que constituye la ofensiva del equipo es completamente distinto al que juega el rol defensivo cuando el equipo contrario está a la ofensiva. El jugador que patea para conseguir un gol de campo solamente entra al juego para dar esa patada (quizás 4 o 5 veces en unas 3 horas de juego). Y el que patea de despeje, sí, ya lo adivinaste, ¡es otro jugador, especializado solamente en ese tipo de pateo, que entra apenas unas 5 o 6 veces en el juego!

Esta estructura funcional tiene sus implicaciones en términos de costos de operación y de coordinación: mientras que en el baseball la nómina media por equipo (sin contar coaches) es de alrededor de US$150 millones, en la NFL es de unos US$220 millones. Mientras un equipo de baseball juega 162 juegos en una temporada regular de la MLB, un equipo de la NFL juega apenas 16 (sí, apenas la décima parte). De igual forma, el costo de la especialización influye en otros factores, por ejemplo: un equipo de la NFL tiene entre 15 y 23 posiciones de coordinación (desde el coach principal hasta los coaches de grupos), mientras que uno de baseball tiene apenas unos 10 u 11. Las capacidades flexibles en el equipo permiten disfrutar de un staff de coordinación más pequeño, menos complejo, más compacto.

La lección para tu organización es simple: ante todo, desarrollar un esquema de procesos, funciones y estructuras modulares, intercambiables, habilitando tanto a esos sistemas como al personal que los hace funcionales, de capacidades intercambiables, flexibles, ágiles y “ligeras”. 

En nuestra entrega anterior conversábamos acerca de la importancia de tener modelos de negocios alternativos. Este habilitamiento es el que hace que esos modelos alternativos sean posibles.

Otro factor de suma importancia le añade valor a la resiliencia estratégica de la MLB: el sistema de ligas menores. Mientras que en la NFL los jugadores son reclutados generalmente de las universidades directamente hacia la gran liga (la NFL), en el baseball los jugadores van escalando a través de un sistema de ligas menores (A, AA, y AAA). En otras palabras, cada equipo de la MLB tiene “sucursales” en una liga menor, que corre en paralelo con la gran liga, donde sus jugadores van desarrollándose paulatinamente hasta llegar a la MLB. 

Este elemento le agrega un diferenciador especial a la MLB. 

Veamos el escenario: en la NFL tienes un alto nivel de especialización. El “mariscal de campo” (el quarterbackQB) es tu figura central. Tienes un suplente en la banca… y eso es todo. ¿Qué sucede si tu QB sufre una lesión importante o es contagiado con el COVID-19? Bueno, simple, entra tu suplente como titular. Pero, ¿quién sustituye al suplente en la banca? ¡Debes salir a contratarlo!

En la MLB, existe un alto grado de movilidad potencial entre las sucursales de las ligas menores y la MLB. En un caso similar, si uno de tus jugadores sufre una lesión importante, le das de baja temporal colocándolo en la lista de lesionados, ¡y puedes traer a un jugador de tu sucursal de AAA! ¡No tienes que salir a contratar a nadie en medio de la temporada! 

De igual manera, en tu organización conviene mantener un proceso continuo de creación de ideas, desarrollo de talentos, movilidad, investigación y desarrollo de productos, servicios y soluciones… en fin, un sistema subyacente de relevo, no sólo del personal, sino de las ideas, de las marcas, de las tecnologías, de las opciones. ¡Habrás creado un sistema de desarrollo progresivo que alimenta continuamente a la organización con mejores ideas, nuevas soluciones… una corriente continua de opciones!

Definitivamente, como organización debes crear una red de alternativas que te fortalezcan y te den la flexibilidad que requieres para actuar, con anticipación y agilidad, de forma rápida, precisa, contundente.

Ahora bien, ¿existe un único factor clave para la resiliencia?

Definitivamente no. Por ello insistimos en que la verdadera resiliencia estratégica es sistémica… es el fruto de la articulación de un conjunto de elementos, interactuado dinámicamente entre ellos, para conformar una red de recursos, opciones y posibilidades que te permitan responder y, más que responder, impactar proactivamente en el ambiente competitivo continuamente cambiante.

Evidentemente, esa combinación de procesos flexibles, de competencias transferibles, de capacidades de amplio espectro, de estructuras más ligeras, de procesos de propósito múltiple, de tecnología adecuada y de desarrollo progresivo de opciones te permitirá actuar sin tener que reaccionar; te permitirá crear las condiciones para moldear el ambiente competitivo a tu favor (lo cual trataremos en nuestra próxima entrega).

Podemos apreciar fácilmente el poder y la fortaleza de la resiliencia sistémica en este símil con la MLB… pero ¿entonces? ¿por qué nuestros amigos de la NFL generaron en el 2019 un ingreso bruto consolidado de unos US$15,000 millones (con unos US$3,488 millones de beneficio operativo), mientras que los equipos de la MLB generaron unos US$10,000 (con un beneficio operativo de unos US$1,500 millones)? En una próxima entrega en esta serie trataremos este interesantísimo tema.


NOTAS:

Agradezco profundamente a mi primo el Ing. José Rafael Baduí Yunén, quien me ha colaborado revisando esta entrega así como la anterior

Algunos de los datos y cifras provistos aquí pueden ser consultados en https://www.statista.com/topics/968/major-league-baseball/ y en https://www.statista.com/topics/963/national-football-league/

Para ver el siguiente artículo en la serie, pincha aquí

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ANTICIPACIÓN Y AGILIDAD: PILARES DE LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Primera Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

Aproximadamente de 4 a 5 décimas de segundo; menos de medio segundo… ése es el tiempo que tarda una pelota de baseball en llegar al “home” (el “plato”), una vez liberada por el lanzador. Si a eso le restamos que hacer el swing toma alrededor de un octavo (0.125) de segundo, el bateador cuenta con menos de un tercio de un segundo para procesar y reaccionar. No es mucho tiempo para planificar un swing, ¿cierto? 

Pero, eso no es todo. Agreguemos el ingrediente de las variaciones de velocidad y el tipo de lanzamiento a este escenario: un lanzador puede lanzar la pelota a una velocidad que puede variar, de lanzamiento a lanzamiento, digamos que entre las 80 y 95 millas por hora (hay quienes pueden llegar a – y hasta sobrepasar – las 100 mph). Esto quiere decir que el tiempo de llegada al home no es fijo ni anticipable. 

Si nuestro amigo lanzador domina unos 4 o 5 lanzamientos de un total de unos 12 tipos que, por una parte, pueden describir distintas trayectorias dependiendo del lanzamiento y, por la otra, puede ser dirigido a diferentes zonas de bateo, la complejidad del asunto es evidente: un tercio de segundo para reaccionar, un rango de 15 a 20 mph de diferencia en la velocidad, 12 posibles trayectorias, y una zona de strike bastante amplia para interceptar (o dejar pasar) un misil de apenas unas 3 pulgadas de diámetro, lanzado – además – desde una “lomita” de unas 10 pulgadas de altura, lo cual otorga al lanzador una ventaja adicional.

Y aun así, la labor del bateador es tomar esa decisión, y actuar, con éxito en ese escaso tiempo.

De eso se trata la estrategia empresarial en el mundo moderno: anticipación y acción ágil, rápida, precisa y efectiva. Aquel mundo fácilmente predecible, ajustable a modelos de proyecciones simples – y hasta complejas – quedó atrás, muy atrás. Dejó de existir. 

¿Qué necesita, entonces, la organización moderna para conseguir el éxito en este mundo tan rápidamente cambiante, tan impredecible, tan incierto? Aquí algunas ideas para ir considerando:

Atención continua: Las nuevas organizaciones deben tener una interconexión permanente con su entorno, mediante sensores de información que permitan detectar patrones antes de que éstos sean evidentes. En el mundo de hoy “el que pestaña, pierde”. Y esto implica mantener un escaneo permanente del ambiente competitivo, pero, sobre todo, de las tendencias sociales y de conducta. Los estudios de mercado como los conocíamos ya no son suficiente y, en muchos casos, no son ya relevantes. Son las tendencias y escenarios en términos de conducta, en términos sociales y en términos de estilo de vida los que pueden ayudar a una mejor percepción de la realidad en el ámbito competitivo.

Nuestro amigo bateador escanea la postura, la mirada, la posición de las piernas y las manos del lanzador, así como sus movimientos, para ganarle al tiempo y tener mejores opciones a la hora de tomar su decisión en la caja de bateo, en tan solo fracciones de segundo.

Escenarios: De lo anterior podemos deducir la importancia que reviste hoy día la preparación y gestión de escenarios. Ante los desenlaces rápidos e inciertos, la organización moderna debe estar preparada: desarrollar distintos escenarios, decidir por los más probables (aunque ya eso es bastante especulativo) y preparar estrategias y acciones alternativas para cada uno de ellos.

El buen bateador procura identificar los patrones de cada lanzador, su mezcla de lanzamientos, lo que cada mirada, cada postura y cada movimiento parece indicar, y así prepara escenarios mentales que le permiten reducir la incertidumbre ante el misil beisbolístico, incrementando de esta forma sus probabilidades de éxito.

Modelos Alternativos del Negocio: A partir de ese escaneo continuo y de los escenarios desarrollados, la nueva organización debe desarrollar y articular distintos modelos de negocio, que pueda adoptar de manera alternativa, a medida que va anticipando los movimientos en su entorno. 

Un bateador de calidad practica continuamente y se prepara, física y mentalmente, para poder actuar de forma proactiva ante diversos tipos de lanzamiento de diversos lanzadores, en un mismo partido, y está adecuadamente preparado para enfrentar a su aventajado oponente en cada turno al plato.

Así como el bateador que no se prepara de esta forma es puesto out fácilmente, las empresas y organizaciones de un solo modelo de negocios están destinadas a desaparecer, a ser puestas out por sus competidores y por sus clientes, si no en el corto, en el mediano plazo.

Agilidad en la Acción: En el pasado quedan también los modelos de análisis y toma de decisiones lentos, complicados y que llevan a la parálisis. El jugador que se dilata en tomar la decisión, en esa fracción de segundo que tiene a su disposición, sencillamente pierde la oportunidad de hacer contacto con la pelota, y puede ser puesto out por la vía del ponche.

De igual manera, una organización que pretenda y procure ser exitosa debe adoptar procesos ágiles y rápidos de toma de decisiones y de llevar esas decisiones a la acción, en relativas fracciones de segundo. Debe ser capaz de actuar, de cambiar, de reinventarse, de adoptar un nuevo modelo de negocios con relativa facilidad. Como dicen: nadie falla ninguno de los swings que no hace… pero esos swings que no se toman tampoco te dan la oportunidad de incidir en el juego y cambiarlo a tu favor. Si esperas, si te paralizas en el análisis, serás incapaz de generar la acción ganadora, a tiempo y de forma contundente.

Entrenar: En consonancia con los modelos alternativos de negocios, la organización moderna debe adoptar prácticas de formación y desarrollo de su personal, orientadas hacia el desarrollo de capacidades alternativas. Tradicionalmente, la formación y capacitación se ha fundamentado en cubrir brechas, generalmente detectadas a partir de una evaluación del desempeño… pero una evaluación del desempeño y estos análisis de brechas se focalizan en el pasado.  

¡Ya no más! Los nuevos tiempos demandan de procesos de desarrollo y formación que permitan instaurar capacidades alternativas, opciones de pensamiento y acción amplios y variados para el equipo humano que conforma la organización. 

Nuestro amigo bateador tendrá mayores probabilidades de éxito mientras más flexibilidad tenga para tomar las decisiones correctas y responder a los lanzamientos y los lanzadores, de forma proactiva y, al mismo tiempo, ágil.

Adopción de la Tecnología Adecuada: Aunque nuestra lista puede ser mucho más amplia, concluimos con este quinto principio. La organización debe comprender que la tecnología, en especial la tecnología del mundo digital, resulta una herramienta sin la cual no podrá tener éxito. Pero no cualquier tecnología. Cada organización, del tipo que sea, debe considerar y adoptar aquella tecnología que haga sentido para sus escenarios, sus modelos alternativos de negocios y el entorno en que se desenvuelve, con la mirada en el futuro y los pies en el presente.

El bateador de éxito sabe que una de sus herramientas claves es, por supuesto, el bate que sostiene en sus manos. Por ello, cada bate se fabrica de acuerdo con las especificaciones particulares de cada jugador. Así también, el conjunto de los zapatos, guantes, guantillas y demás se particulariza lo más posible al individuo.

Por supuesto que, ante un mundo como el que tenemos ante nosotros, fallar es una opción… como dice Tom Peters: “Fail, Fast, Forward”. Un buen bateador consigue un promedio de alrededor 0.300. Esto es, le gana la batalla al lanzador y conecta de hit 3 de cada 10 oportunidades al plato.

La organización moderna, y en consecuencia sus líderes, debe crear el terreno y el ambiente para incentivar la creatividad estratégica y operativa, dentro de procesos formalmente articulados para ello, de manera que se propicie un clima donde desarrollar alternativas y ponerlas en práctica sea la norma y no la excepción, y donde fallar, desde esta perspectiva y cuando se hace buscando opciones estratégicas reales para el éxito del negocio, sea reconocido como parte de la forma de aprender, de moverse hacia delante y construir sobre el aprendizaje continuo.

Viendo las cosas de esta perspectiva, de seguro lo pensarás dos veces antes de criticar al bateador que falló un turno, ¿cierto? De hecho, quizás ahora mires a cada bateador – y a cada atleta en toda disciplina deportiva – con cierto grado de reverencia y con un gran respeto. 

De la misma manera, es hora de ver con ese alto grado de respeto a las empresas y organizaciones que se mantienen competitivas en un entorno cada vez más demandante.


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La Prueba del T.O.D.O.

Hace unos días, escribíamos sobre “la prueba de la N.A.D.A.”: los factores que necesita una idea para ser exitosa (https://carlosyunen.wordpress.com/2014/08/10/una-buena-idea-necesita-nada/). En esta ocasión, complementamos la N.A.D.A. con la prueba del T.O.D.O. Si bien la prueba de la NADA se orienta hacia las condiciones para una buena idea, la prueba del TODO se focaliza en lo que necesita la persona para cristalizar sus ideas en resultados.

En primer lugar, se necesita Talento, entendiendo por “talento” las destrezas y capacidades, no el potencial. Talento significa competencias, conocimiento. Por lo tanto, y contrario a lo que se ha popularizado, el talento es susceptible de ser creado, de ser desarrollado, de ser entrenado.

Warren Buffet siempre ha aconsejado que sepas de aquello en lo que te estás involucrando, que nunca hagas un negocio ni te involucres en uno del que no conozcas. Es importante desarrollar el talento que tu idea requiere, que tu proyecto demanda, que tu iniciativa precisa. Porque la práctica, no el hábito, hace al monje.

Los deportistas, artistas y personas de negocios no necesariamente nacen con un don especial, genético, ni con componentes especiales en la sangre. No. Simplemente han desarrollado su potencial con base en su trabajo, en su práctica. Las innumerables horas de práctica frente al piano de un Michael Camilo; los incontables lanzamientos al canasto fuera de horas de juego y de práctica regular de un Larry Bird o un Michael Jordan; el continuo dinamismo de la implementación de ideas y de aprendizaje a partir de aciertos y fracasos de un Bill Gates o un Steve Jobs… ésos son los verdaderos precursores del talento.

El felino nace con el instinto, pero solamente la práctica, desde que apenas es un indefenso cachorro, lo convierte en un fino y depurado cazador.

El segundo elemento en la lista es la Organización. Las personas que más éxito tienen en la vida, son personas con un altísimo sentido de organización. Son personas disciplinadas, con una agenda que siguen fielmente, a la vez que reconocen que la agenda está a su servicio, y no al revés. Son personas con una férrea disciplina, que respetan sus horarios y sus compromisos, tanto hacia los demás como, sobre todo, hacia sí mismos y consigo mismos.

Igualmente, cultivan el arte de actuar conforme a un método, son metódicas, sin dejar de ser flexibles. Visualizan la realidad como la desean, dibujan en su mente el resultado esperado… y establecen un plan y un claro curso de acción para llegar al destino planteado, construyendo dinámicamente el camino para llegar allí, sin pausa, de forma consistente.

Configuran un sistema de trabajo que potencializa la utilización de sus recursos, cual un estratega de guerra que despliega su armada con el más alto sentido de efectividad.

Como parte de su organización y de su método, es imperativo medir, llevar métricas e indicadores, y actuar en consecuencia a lo que estas variables nos van revelando en el curso de nuestro andar.

Por supuesto, para el desarrollo del talento y la potencialización del impacto de la organización, se requiere de una alta dosis de Dedicación. El éxito requiere dedicación, entrega, concentración, enfoque. Dedicación es insistencia; implica una fuerte propensión hacia el compromiso incondicional, obsesivo, con la idea y su realización.

Para la persona dedicada, una caída es una experiencia que le enseña una nueva forma de cómo no hacer la cosas y, por lo tanto, que le ayuda a depurar el método y a mejorar el camino. Esta dedicación que raya en la obsesión, encarna en sus entrañas el fuego del entusiasmo, el cual sólo una indescriptible fe en el desenlace puede sustentar. La persona dedicada no admite desgana; nunca se permite ser ni cómplice ni víctima del desaliento.

Al mismo tiempo, la dedicación es la simiente y el cimiento de la paciencia. La persona dedicada, entregada, no admite ceder ante la desesperación y la angustia. Es como un árbol firme que afronta y confronta los fenómenos adversos con gallardía y entereza.

La dedicación conlleva la disposición a pagar el precio por el objetivo planteado, y por el resultado que estamos construyendo con nuestro esfuerzo.

Finalmente, existe la Oportunidad. Pero la oportunidad no es suerte. Por el contrario, la oportunidad es uno de los fundamentos para crear la suerte, llamarla y verla llegar a nuestro lado, radiante y luminosa.

Oportunidad implica estar atentos, conectarnos con el entorno como el águila que puede predecir tormentas y días sin lluvia. Las oportunidades se construyen, se provocan. Se provoca el contacto con la persona clave que puede ser tu socio, tu cliente clave, tu proveedor estratégico.

Oportunidad significa tener la inteligencia y la astucia para saber hacer las cosas en el momento preciso, de la forma precisa, en el lugar preciso. Es el arte de saber sembrar en el terreno adecuado, de la forma correcta, la semilla precisa. Es la habilidad de hacer vibrar los corazones en la frecuencia de tu idea, y de saber cuestionar, preguntar, inquirir, hasta el punto de someter la propia idea a juicio, y saber reconstruirla si es necesario.

Oportunidad es buscar las opiniones y la información necesaria para depurar y perfeccionar la ejecución, el planteamiento, el camino. Es ver la luz a través de la microscópica rendija que apenas sugiere la existencia de un día soleado al otro lado del muro.

Cuando desarrollas el Talento, con Organización Dedicación, creando y provocando las Oportunidades apropiadas, lo tienes T.O.D.O. para construir el éxito en tu trabajo, en tu empresa, en tu vida, en tu proyecto de ti mismo(a).

Carlos J. Yunén 2014; Todos los Derechos Reservados.
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Una Buena Idea Necesita… NADA

¿Qué necesita una buena idea para tener éxito? Absolutamente N.A.D.A. Veamos:

NOVEDAD. Las buenas ideas son novedosas, originales. Esta novedad u originalidad va desde la creación de un nuevo paradigma, un nuevo producto, una nueva solución, hasta un simple cambio en la forma de uso, de empaque, de presentación, de entrega, de comunicación.

Una idea novedosa rompe con el status-quo en mayor o menor grado, y le trae al mundo una nueva opción, una nueva solución, una alternativa.

ATRACTIVO. El segundo elemento es el atractivo. Una nueva idea siempre es atractiva para, por lo menos, una persona o un grupo de personas, una empresa, una institución. Una idea puede ser novedosa, pero si no encuentra quién guste de ella, está destinada al fracaso desde su nacimiento.

Una idea atractiva cautiva, fascina, sorprende, produce una experiencia especial e indescriptible que provoca el establecimiento de vínculos, incluso, emocionales con ella.

DIFERENCIACIÓN. Una buena idea posee un alto componente de diferenciación. Aporta elementos, componentes y sensaciones no sólo novedososs y atractivos, sino también distintivo; tan distintivo como una señal o marca genética en un organismo. Tan especial como un elemento único, difícilmente replicable y claramente atribuible de forma inequívoca a esa idea.

Las buenas ideas son identificables como entes únicos y especiales, dejan de ser objeto y se convierten en sujeto. Aportan y proveen elementos distintivos deseables, apreciables y difícilmente conseguibles por otras vías.

ADAPTABILIDAD. Las buenas ideas son adaptables; poseen la maleabilidad necesaria para moldearse a distintas circunstancias, momentos, requerimientos, sin perder su esencia. La adaptabilidad, lejos de hacerla indefinida, provee a la idea la capacidad de ser transportable, renovable, y alcanzable.

Una idea trascendente siempre tendrá la capacidad de evolucionar y de ir, incluso, delante de los tiempos, de forma proactiva.

Y, por idea, nos referimos a un pensamiento, a una teoría, a una marca, a un producto, a un concepto, a una alternativa, a una solución, a una propuesta, a un diseño, a un(a)…

La prueba de la N.A.D.A. es una herramienta práctica, simple y aplicable para estructurar y vender ideas infalibles y de alto impacto.

Carlos J. Yunén 2014; Todos los Derechos Reservados.

 

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Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

CARLOS J. YUNEN

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

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