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DE GAUGAMELA A MICHAEL JORDAN, PASANDO POR LARRY BIRD

Octava Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

(Para leer la entrada anterior, pincha aquí)

La Batalla de Gaugamela aconteció en el año 331 AC, y en ella se enfrentaron los dos ejércitos más poderosos de la época: por una parte, el ejército persa de Darío II y, por la otra, el ejército macedonio de Alejandro Magno. A la sazón, Alejandro transitaba una interminable carrera de triunfos y conquistas, al ritmo de crear el imperio más grande de la época. En Gaugamela, los dos titanes se enfrentarían en una batalla definitiva que marcaría el curso de la historia.

Darío se instaló en Gaugamela, y se preparó para defender su posición. La selección del terreno para la batalla obedeció a que su orografía, una amplia planicie, favorecía ampliamente a su ejército, en particular a sus tropas montadas, pilar de sus estrategias. No solamente se preparó el persa seleccionando el lugar de batalla, sino que lo preparó aún más a sus propósitos y de acuerdo con su estrategia y con la configuración de su ejército, acondicionando e incluso nivelando el terreno. 

Esto planteaba un reto para Alejandro, pues su modelo de maniobras de batalla no le iba a ser el más propicio bajo estas condiciones. Así que, aprovechando su posición de atacante, dedicó tiempo para prepararse y articular un conjunto de estrategias que sorprenderían a Darío pues, a la vez que rompía con sus tácticas tradicionales, terminaría por dividir los batallones de Darío en el campo de batalla, desarticulando su ofensiva. Darío terminaría por huir y, luego de varias batallas más, Alejandro terminaría derrotando a los persas y consolidando su imperio.

La guerra entre estos dos grandes estrategas arroja un sinnúmero de lecciones, entre las cuales podemos identificar con facilidad las que menciono a continuación:

  • Ante todo, conoce a tu enemigo. Conoce sus patrones, sus modelos de pensamiento y de actuación; sus fortalezas y debilidades.
  • Al mismo tiempo, diseña tu estrategia y busca competir en un terreno que favorezca y potencie el uso de tus recursos, destrezas y modelos.
  • Muévete un paso más allá: puesto que no siempre podrás elegir el escenario competitivo, procura moldear el terreno para que éste favorezca tus estrategias.
  • Al mismo tiempo, y tal como hizo Alejandro, conviene que te abras a las opciones de dejar a un lado lo que han sido tus tradicionales formas de competir, y diseña nuevas estrategias que procuren llevarte al éxito ante las nuevas realidades.
  • Prepárate para diversos escenarios de ataque y de respuesta por la otra parte: es muy probable que enemigo haga igual que tú y cambie sus estrategias de forma sorpresiva. Por lo tanto, elabora y prueba diversos escenarios, y prepara a tu equipo para desenvolverse competitivamente en cualquiera de ellos.

Este énfasis en la preparación y la práctica me trae al recuerdo las estrategias de ese gran jugador de baloncesto de los Celtics de Boston, Larry Bird. Bird jugó 13 temporadas con los Celtics, y fue seleccionado al equipo todos estrella (All-Star Team) en 12 de esas 13 temporadas.

Entre muchos de sus atributos y condiciones como jugador, dos características de Larry Bird se destacan de manera preponderante. La primera, evidente para todos quienes tuvimos la oportunidad de verlos jugar (y, en mi caso, de simpatizar por su equipo): su velocidad y plena atención para pensar estratégicamente, para articular estrategias, llevándolas a la acción de forma ágil y efectiva. Esta sería una primera lección para emular en tu empresa y, por qué no, en todos los aspectos de tu vida.

En segundo lugar, y ésta es la que siempre me ha impresionado más, Bird era obsesivo en su cuidado por los detalles y la preparación anticipada (valga la redundancia). Cuando Bird tenía un partido por delante, llegaba a la arena mucho antes que los demás jugadores. Generalmente el estadio estaría cerrado y las luces apagadas a esa hora. Bird solicitaba el acceso, pedía encender las luces (si fuera yo, quizás me harían pagar por el consumo de energía adicional, no creo que a Bird le hayan cobrado ese diferencial), y se disponía a practicar.

¿Qué hacía Bird en ese momento? Simplemente, trabajar estratégicamente… practicaba insistentemente lanzando el balón desde todos los ángulos posibles en la cancha. Cuentan que Bird procuraba “aprenderse” el terreno desde todos esos ángulos. Tomaba puntos de referencias con los anuncios comerciales colocados alrededor de la cancha, para saber en cada momento, durante el juego, dónde se encontraba, dónde estaba el canasto, aun cuando él estuviera de espaldas a éste.

Y ahí está la segunda lección: nunca es suficiente tener estrategias impecables, nunca es suficiente tener las capacidades de pensar ágilmente y articular estrategias con rapidez; no es suficiente ser el primero en tu juego. Siempre, siempre, siempre, debes practicar, superarte, explorar el terreno, hacer al terreno uno contigo, incorporarlo, comprenderlo a ciegas.

Y esto me recuerda a Michael Jordan. Mucha gente piensa que Jordan siempre fue la gran estrella, incluso que nació con unas condiciones y aptitudes únicas. Que estaba, en cierta forma, predestinado y genéticamente dotado para ser un atleta sin igual. La realidad dista de estos supuestos. 

En su segundo año de secundaria, el joven Michael aspiraba a ser parte del equipo de su escuela, en ese momento, su estatura era de 5’ 10” y su físico no estaba en las mejores condiciones, en especial cuando se le comparaba con sus compañeros. Cuentan que tampoco eran destacables sus destrezas en el juego. Así que sus aspiraciones se vieron frustradas, y Michael terminó llorando amargamente esta realidad.

Muchos dicen que fue su padre quien le ayudó a llegar a ese momento de verdad consigo mismo, cuando le hizo comprender que él debía ir más allá, entrenar más fuerte, entrenar más horas, fortalecer su cuerpo, incrementar sus destrezas… en otras palabras: dar el extra, para llegar a ser extraordinario. 

Jordan llegó a practicar horas interminable en el canasto que su padre le colocó en el frente de su casa, al punto de practicar tiros y tiros con los ojos vendados y las luces apagadas.

El resto, es historia.

Lo que nos recuerda esta anécdota, entre otras cosas, es que lo extraordinario no se consigue únicamente con la intención. La intención es el primer paso; la visión clara de la meta conseguida es el segundo. Pero el tesón, la disciplina, el caer para levantarse, eso es lo que hace a los grandes campeones. Asimismo, ese trabajo incansable para conseguir el objetivo trazado, la disciplina para ir cada día un paso más allá y para instaurar una constancia casi obsesiva en el camino hacia el resultado deseado, ésos son grandes secretos del éxito competitivo que, indudablemente, separan lo ordinario de lo extraordinario.

Alejandro Magno, Larry Bird, Michael Jordan no son seres que nacieron superdotados y predestinados al éxito competitivo. Probablemente tú y tu empresa tampoco. Lo cierto es que la capacidad de pensar estratégicamente, de desarrollar alternativas, de trabajar arduamente, y de insistir hasta la saciedad en el logro de la meta los llevaron al tope en sus propósitos.

“Puedo aceptar el fracaso, todo el mundo falla en algo. Pero no puedo aceptar no intentarlo”.

“Siempre he creído que si te esfuerzas, los resultados llegarán”.

“He fallado más de 9,000 tiros en mi carrera. He perdido casi 300 juegos. En 26 ocasiones, se me ha confiado el tiro ganador y he fallado. He fallado una y otra y otra vez en mi vida. Y es por eso que tengo éxito “.

Michael Jordan

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Mi agradecimiento al P. Manuel Maza Miquel, S.J., con quien tuve la oportunidad de conocer los detalles estratégicos de la batalla de Gaugamela.

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ANTE NUEVAS REALIDADES

Sexta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA  (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)


Steve Jobs lo tenía muy muy claro cuando afirmó que: 

no puedes preguntar a los clientes qué es lo que quieren y luego tratar de dárselo. En el momento en que lo fabriques querrán algo nuevo… Es algo complicado, es difícil diseñar productos centrándose en el público objetivo. Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras.

Definitivamente, nuevos tiempos claman por nuevas formas de plantear y gestionar las estrategias de empresas e instituciones de todo tipo. Iba a escribir “Ya no es suficiente…”, pero la forma correcta de expresarlo es que ya no es lógico, adecuado, viable ni sano desarrollar procesos de “planificación estratégica” según las técnicas, métodos y herramientas que dominaron el escenario por décadas. 

La razón es simple: estos métodos fueron desarrollados para un mundo de sistemas económicos, políticos y sociales que ya no existen. Sistemas mecanísticos, alta o medianamente predecibles, estructurados o semiestructurados. Las reglas, las formas y los terrenos de juego han cambiado demasiado, hasta el punto de ser irreconocibles. Por eso, hoy más que nunca, se hace vigente aquella frase que reza: “hay quienes hacen que las cosas sucedan; hay quienes las ven suceder, y hay quienes se preguntan qué sucedió.”

La esencia de la estrategia en el contexto actual demanda centrar los esfuerzos en el desarrollo y puesta en práctica de un agresivo, ágil y fino proceso de pensamiento estratégico. Hablar de “planificación estratégica” ya está “mandado a guardar”. El pensamiento estratégico es un proceso continuo, para el cual debes estar atento y despierto las 24 horas de todos los días… porque en el mundo de hoy ya no hay feriados, no hay “épocas’ de planificación, ejecución, revisión… el proceso de pensamiento estratégico es continuo, dinámico, iterativo… y debe ser el centro de tu gestión estratégica de la organización. Sin descanso, sin pausa, sin parálisis por análisis, sin esquemas y modelos rígidos que se convierten en camisas de fuerza, a las cuales te acomodas irracionalmente una vez te acostumbras a ellas.

Ante todo, requieres de articular el futuro deseado mediante un proceso de visualización retador, atrevido, con arrojo y coraje, con entusiasmo y energía de “llegar donde nadie llegó”. El proceso de pensamiento estratégico comienza con comprender que el arte de la estrategia consiste no en “hacer-lo-posible”, sino en “hacerlo posible”. Como empresa, como organización, como grupo, como equipo: ¿Qué quieres ser? ¿Quién quieres ser? ¿A dónde quieres llegar? ¿En qué te quieres convertir? ¿Cuánto quieres conseguir? ¿Para quién existes? ¿Qué te convertirá en algo o alguien único, especial, incomparable, insustituible? ¿Cuáles son los dolores de cabeza que puedes curar a esos clientes? ¿Cuáles son los dilemas e inquietudes que les puedes resolver? ¿Cómo lo harías? ¿Cuál es ese valor único y especial que traes al mercado, al mundo, por el cual serás destacado y diferenciadamente identificado?

Una vez has decidido lo que quieres que suceda, puedes entonces articular los modelos de negocio alternativos para realizarlo. Para ello, debes saber que tendrás que tomar serias elecciones estratégicas. Esto es fundamental en un buen ejercicio estratégico. Recuerda: la estrategia se trata de elegir, elegir mercados, elegir aspiraciones, elegir tu esencia… y elegir implica renunciar a todo lo demás.

Es entonces el momento de analizar el entorno en el cual estarás moviéndote, sus características, las tendencias, los elementos que te favorecen, los que pueden ser fuerzas restrictivas y, a partir de ese conocimiento, ajustar los modelos alternativos de negocio, según las posibilidades y magnitud del impacto que pueden tener sobre tus propósitos.

A partir de aquí podrás entonces articular las acciones, procesos y estructuras para materializar tus propósitos, intenciones y decisiones.

Definitivamente, lo que te planteo dista mucho de lo que has escuchado, leído y – ojalá que no – aprendido e incorporado por ahí. El sacrosanto análisis FODA, la cadena de valor, el análisis del sector o industria ya no son mecanismos viables en sí mismo para los procesos de pensamiento estratégico que demanda el mundo actual. Sus premisas no son compatibles con el tinglado de realidades y tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, ambientales con las que ya convivimos.

La estrategia, el pensamiento estratégico, la ejecución estratégica de hoy día tiene más que ver con decidir el destino, con plantear el resultado deseado, con establecer las condiciones y los desenlaces que quieres conseguir, y luego idear las acciones y el tinglado de eventos que provocarán ese desenlace deseado; el sistema de sucesos que materializarán esa intención.

Como podrás fácilmente deducir, lo anterior implica que entras en un ciclo continuo y permanente de formulación de estrategias y planes, ejecución práctica y medición de resultados, con el obligado ciclo de retroalimentación para, una vez más, iniciar el ciclo con nuevos planteamientos estratégicos, ajustes, mejoras en los planes. Esto implica mantenerte en atención total y continua para identificar el momento en el que conviene ajustar o cambiar el rumbo, sin perder de vista el destino final deseado.

Definitivamente, es un mundo nuevo que demanda de planteamientos, formas y esquemas adecuados a las nuevas realidades, a las nuevas tecnologías y a las nuevas generaciones. Si te quedas con las anclas en lo sabido, en lo cómodo, en lo que siempre has estado haciendo, en las formas que lo has estado haciendo, por supuesto, y de nuevo recordando a Marilyn Ferguson y a Albert Einstein, seguirás obteniendo lo que siempre has obtenido. Y quizás eso ya no tiene un espacio en el mundo actual, o pronto dejará de tenerlo.

Abrir las puertas a la posibilidad de nuevas formas de pensamiento estratégico puede significar abrir un mundo de oportunidades y ventajas nunca antes contempladas.


Agradezco a mi amigo el Ing. Paulo Herrera Maluf por sus valiosos comentarios al conversar sobre algunas de las ideas aquí expuestas.

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MEDIR LO QUE IMPORTA… Y SABER INTERPRETARLO

Cuarta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

La industria del deporte, al igual que el mundo corporativo y gubernamental, se ha convertido en una maquinaria de generación y consumo de números, estadísticas, métricas… Podría decirse que no hay un solo movimiento, una sola decisión – ya sea en el campo o en la oficina – que no se ejecute sobre la base de las súper estadísticas, del big data, de la analítica. 

Para dimensionar el asunto, y a modo de ilustración, veamos cuántas métricas estándar de desempeño se manejan en el baseball hoy día[1],[2]:

  • 34 métricas de desempeño relacionadas a la ofensiva (31 para el bateo y 3 para el corrido de bases)
  • 37 métricas de desempeño para lanzadores
  • 12 métricas para medir el desempeño de los jugadores a la defensiva en el campo 
  • 2 métricas general (cantidad de juegos jugados en la temporada por jugador, y diferencial de carreras anotadas para el equipo)

Eso es un total de 84 métricas de desempeño. 

Hace unos años, entró en el escenario un nuevo ingrediente acerca del cual, muy probablemente ya has leído o has escuchado: la sabermétrica (extraordinariamente ilustrada en el filme Moneyball, protagonizado por Brad Pitt). La sabermétrica agrega a este total cientos de nuevos índices y métricas. Por ejemplo, tan sólo para los lanzadores se manejan más de 200 métricas[3], y otras más de 200 para la ofensiva[4].

Esto me recuerda algo que me contó hace un par de años un buen amigo y colega, quien, desarrollando un proceso de planificación en una importante y respetada institución privada, encontró que ésta había desarrollado un tablero gerencial con, nada más y nada menos que ¡99 métricas! ¡Imagino que las dejaron en 99 porque no pudieron encontrar una más para redondear las 100! 

¿Es esto manejable?

Hace años – y no, no voy a decir cuántos –, cuando cursaba la Maestría en Ciencias de la Información, elaboramos un análisis de diversas investigaciones realizadas en el campo del procesamiento cognitivo de la información por parte de los gerentes y ejecutivos. Para no hacer el cuento largo, diré que diversas fuentes demostraron lo que llamaron la sobrecarga de información como un factor que degradaba progresivamente la calidad de las decisiones. En otras palabras: pasado el nivel óptimo de unas pocas variables claves y relevantes para el tema o proceso en cuestión, con cada variable o elemento de datos que agregas, la propiedad y calidad de las decisiones de un gerente o ejecutivo van deteriorándose continuamente.

Eso no es todo. Estos estudios encontraron que los ejecutivos y gerentes bajo la influencia de la sobrecarga de información no sólo toman progresivamente peores decisiones, sino que ¡las toman con mayor sensación de seguridad! En otras palabras, la magnitud del error se hace cada vez mayor, con mayor seguridad de estar en lo correcto.

Bajo la ilusión de control provocada por la sobrecarga de información y, en especial cuando esta sobrecarga desborda las capacidades de procesamiento cognitivo organizacional, se produce la famosa parálisis por análisis: hay tanta información – más bien data – sobre tu plato, que no sabes hacia dónde mirar. Estás perdiendo tiempo y ganando confusión al estar mirando decenas de variables de forma aislada, y tus procesos de pensamiento estratégico y de toma de decisiones se ven profundamente afectados.

En este punto, imagino – más bien, estoy seguro – que ya te estás cuestionando, cabeza en mano, el sistema de “indicadores” de tu organización (la razón de las comillas es evidente). Pero, disculpa el aguaje de la fiesta, porque ahora te vas a preocupar más. El advenimiento del big data y la analítica de datos, impulsado por los extraordinarios avances en poder de procesamiento de los ordenadores, puede empeorar la situación a niveles astronómicos. Más data, más opciones, más rapidez de procesamiento, sin una claridad focalizada, son los ingredientes perfectos para el ahogo por inmersión en un mar de números, métricas, perspectivas y señales sin fin.

La estrategia, en su esencia, requiere y conlleva un fuerte (si no un total) grado de enfoque, y la información es una base fundamental para el análisis estratégico, el pensamiento estratégico y la planificación. Ya debes haber concluido el tremendo desastre que traes al ruedo cuando te atiborras de un mar de datos que, más que informarte, te distraen y te confunden.

De igual manera, la información y los “indicadores” son la base para dar seguimiento a las ejecutorias de tus estrategias, planes y acciones. Es a partir de ellos que puedes determinar si los resultados obtenidos van en la línea y de acuerdo con lo esperado, con lo planificado. Con un abanico de métricas descontrolada y exageradamente amplio, tienes todas las probabilidades de interpretar inadecuadamente las señales y, sobre todo, de percibir señales encontradas, contradictorias, ambiguas, confusas. Si te ha sucedido o te está sucediendo hoy, créeme, no es pura coincidencia.

Precisamente por este ahogo colectivo en los datos y por las malas decisiones que se comenten por la confusión e ilusión de control que su exceso genera, es que en el baseball surgió la sabermétrica que mencioné previamente. Si bien es cierto que esta corriente trajo cientos de nuevas métricas, también trajo consigo una jerarquización de éstas: apenas son unas 20 métricas las que se usan para las grandes decisiones, para las decisiones gerenciales y estratégicas. Las demás son alimento para éstas y para profundizar en el análisis de forma puntual, y cuando así se requiere. 

Si ahora te preguntas qué hacer, comienza por la comprensión de que la analítica y la big data deben ser herramientas utilizadas para reducir la cantidad de elementos que recibes y analizas, incrementando el contenido de información en ellos. 

Lo importante es utilizar el extraordinario poder de la tecnología, el procesamiento de datos, la big data y la analítica, para establecer un pequeño, manejable y completo conjunto de índices que realmente puedan indicar algo acerca del desempeño actual de la organización, de sus estrategias, y de las tendencias tanto externas como internas. El gran valor de esas métricas y del poder de procesamiento de tus computadores, radica en transformar los detalles básicos en información de alto impacto para la toma de decisiones y la formulación de estrategias para la consecución de tus objetivos críticos.

Es, decir, unos pocos indicadores, con una alta concentración de significado en cada uno. Estos pocos indicadores deben ir asociados a los pocos críticos de tu empresa u organización. Estos pocos críticos están asociados a los puntos clave de tu misión, visión, objetivos y metas estratégicos a corto, mediano y largo plazo. Igualmente, es recomendable que estos indicadores estén estrechamente vinculados a los objetivos específicos y a los resultados que procuras conseguir a partir de esos objetivos.

Posiblemente unas 5, máximo 7 métricas en total te servirán para tener toda la información que requieres para una excelente gestión. No es casualidad que, según los estudios de George Miller en la Universidad de Chicago, la mente consciente puede atender a 7 actividades o elementos a la vez, más/menos 2 (o sea, entre 5 y 9). En algunos ejercicios empíricos que hemos realizado en algunos talleres y otros escenarios, este número raras veces ha pasado de 5.

¿Significa esto que todas las demás métricas sobran y que debes tirarlas a la basura? Por lo general, no, porque – como hemos mencionado –esas métricas sirven de base para construir los índices importantes. Además, esas métricas detalladas tienen su propósito para el análisis. Por ejemplo, una de las utilizadas en la sabermetría del baseball hoy día es el “WAR” (Wins Above Replacement o Triunfos por Encima del Reemplazo), definido como “la cantidad de victorias adicionales que su equipo ha logrado por encima de la cantidad de victorias esperadas si ese jugador fuera sustituido por un jugador de nivel de reemplazo: un jugador que puede ser agregado al equipo por un costo y esfuerzo mínimos”[5]. Esta métrica es una de las más utilizadas para la toma de decisiones en la oficina de gerencia de cada equipo. Un índice para cuyo cálculo se requieren más de 10 variables base, con la correspondiente fórmula de cálculo. Sin esas métricas base, no puedes construir los índices de alto contenido informacional. Al mismo tiempo, si encuentras un deterioro en el WAR de un jugador, entonces puedes “bajar” a ver datos más detallados y determinar cuáles son los parámetros que están incidiendo en el valor que ha adoptado el índice en cuestión.

Ahora que ya sabes esto y puedes identificar esos “súper indicadores”, debes tener cuidado con otro tipo de ilusión de control: la ilusión de pensar que, por el hecho de tener un conjunto mínimo de indicadores con un máximo de impacto y contenido, ya tienes la verdad absoluta en las manos vía la información infalible.

En el juego 6 de la Serie Mundial de baseball de la MLB en el pasado mes de octubre, se enfrentaban los Dodgers de Los Angeles contra los Rays de Tampa Bay. Al llegar a la sexta entrada, Blake Snell, el lanzador de los Rays había enfrentado 16 Dodgers (sólo 1 por encima del mínimo; o sea, sólo uno no había sido hecho out). De esos 15 bateadores retirados, 9 habían sucumbido por la vía del ponche. A ese punto, Snell había hecho 69 lanzamientos (un buen abridor como Snell puede manejar sobre los 90 lanzamientos por juego). Al abrir la sexta entrada retiró al primer bateador y permitió un hit sencillo al siguiente. Y allí, en ese momento, con 74 lanzamientos realizados, 16 de 18 bateadores retirados y 9 ponches, el dirigente de Tampa – cuyo equipo estaba ganando 1 carrera a cero – sacó del juego al lanzador Snell, y el resto es historia: Los Angeles ganó el juego – y con él la Serie Mundial – con un marcador de 3 a 1.

¿Qué motivó al dirigente Cash a realizar esta movida? Durante toda la temporada, el equipo de Tampa había tenido éxito adoptando las decisiones recomendadas por los sistemas de información, por la analítica. La lección es clara: la analítica no sustituye el juicio experto, ni exonera al gerente de la responsabilidad por las decisiones. El dirigente debe ver todo el juego, todo el contexto y, sobre la base de sus capacidades de pensamiento, análisis y toma de decisiones, adoptar y ejecutar el curso de acción que entienda adecuado.

Especialmente, debes ver los números y análisis en el contexto en que ocurren. Según el historial y las probabilidades, la analítica decía que Snell debía ser retirado. La realidad es que, en ese partido, en ese momento, Snell traía un empuje, una calidad de desempeño, un estilo y un ritmo muy particular, fuera de los patrones previos. Entonces, es importante que comprendas, una vez más, que cada decisión en cada momento es única y particular, y debe ser asumida y abordada como tal.

Para ello, debes desarrollar competencias de pensamiento crítico y sistémico, de toma de decisiones, de gestión dinámica basada sobre los indicadores… y ponerlas en práctica con coraje y responsabilidad. Ninguna analítica, ninguna tecnología puede sustituir esa responsabilidad de utilizar la inteligencia, el criterio propio, la capacidad de toma de decisiones.

Definitivamente, hay que medir lo que importa, donde importa, de la forma precisa… y saber interpretarlo para utilizarlo y tomar las decisiones y acciones estratégicas, así como para las relacionadas con la gestión del día a día.

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Una vez más, agradezco a mi primo el Ing. José Rafael Baduí Yunén, por su lectura, revisión y comentarios a esta entrega. ¡Profundamente agradecido!


[1] https://www.baseball-reference.com/bullpen/Baseball_statistics

[2] http://m.mlb.com/glossary/standard-stats

[3] https://library.fangraphs.com/pitching/complete-list-pitching/

[4] https://library.fangraphs.com/offense/offensive-statistics-list/

[5] https://en.wikipedia.org/wiki/Wins_Above_Replacement

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PERCEPCIÓN DE ESCASEZ Y EXCLUSIVIDAD PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

Tercera Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

En nuestra entrega anterior conversamos acerca de la Resiliencia Sistémica Como Ventaja Competitiva, y veíamos la importancia que reviste que una empresa u organización de cualquier tipo conozca y consiga cómo articular una red de pilares que, interconectados sistémicamente, le permitan tener éxito aun en las situaciones competitivas más adversas.

En ese orden, y desde la perspectiva de los criterios que allí planteamos, conversábamos sobre las características de éxito en términos de flexibilidad y respuesta de la Major League Baseball (MLB) comparada con la National Football League (NFL), tomando como base las circunstancias confrontadas por ambas ligas a raíz de la pandemia del COVID-19 y sus secuelas, y llevándolas al contexto de los negocios y organizaciones.

Recordemos lo que decíamos en la mencionada entrega: una temporada regular de la MLB consta de 162 partidos por cada equipo, que transcurren en unos 6 meses. La NFL, por su parte, cuenta con una temporada regular de 16 partidos por equipo, a lo largo de unos 4 meses. Pero, mientras los equipos de la NFL generaron en el 2019 un ingreso bruto consolidado de unos US$15,000 millones (con unos US$3,488 millones de beneficio operativo), los equipos de la MLB generaron unos US$10,000 millones (con un beneficio operativo de unos US$1,500 millones). 

¿Cuáles son, entonces, algunos de los elementos que le han dado robustez estratégica a la NFL, hasta el punto de llevarla a esos niveles de éxito sostenido, y qué podemos aprender para nuestros negocios y organizaciones?

En primer lugar, resulta evidente que la NFL ha sabido crear una extraordinaria percepción de exclusividad. Con tan sólo 16 partidos por equipo por temporada, a un ritmo de un solo partido por semana por cada equipo, cada enfrentamiento se convierte en un evento especial en sí mismo. Comparado con unos 6 partidos por equipo por semana en la MLB, la diferencia salta a la vista. 

El aprendizaje a nivel de empresas y organizaciones es claro: crea una marca, crea un producto, un servicio y un esquema de comunicación que transmita ese sentido de algo especial, exclusivo, único. 

Pero, esto no es todo, los equipos de la NFL han creado toda una cultura alrededor del fútbol americano, y esta cultura ha construido una sólida comunidad.

Para comenzar, debemos focalizarnos en el final de la temporada, el evento de mayor rating en la televisión norteamericana: el Super Bowl, la copa final de este interesante deporte. Para muestra, un botón. En el año 2019, el Super Bowl registró sobre los 98 millones de telespectadores. Esto es más de 30 millones de espectadores por encima del evento que quedó en segundo lugar en los ratings: el juego de campeonato entre el equipo de los New England Patriots y los Kansas City Chiefs. A propósito, el tercer lugar lo ocupó el juego de playoffs entre los Rams y los Dallas Cowboys, todos ellos eventos NFL.

El Super Bowl es el espectáculo que esperan los fanáticos – y no fanáticos – con mayor interés y con mayor sentido “místico” en el deporte norteamericano. Un juego, un solo juego, no una serie, un solo juego definirá el campeón. Un solo juego entre dos grandes contrincantes que llegaron a ese momento especial por haber ganado, respectivamente, un solo juego – de nuevo, no una serie, un solo juego – de campeonato en sus respectivas divisiones. Desde el primer día de la temporada, la visión de los equipos y, sobre todo, de la gran fanaticada de la NFL, está puesta en ese cierre único y especial.

Ese gran evento está revestido de toques mágicos, especiales, entre los cuales destacan primordialmente dos grandes acontecimientos. El primero de ellos, el espectáculo de la pausa de medio tiempo, siempre con alguna(s) de las figuras más populares de la música a nivel mundial, es la gran expectativa más que desde el principio de la temporada, ¡desde el final de la temporada anterior! El espectáculo es tan extraordinario, tan impactante, que se convierte en una obra de diseño, en un hito que, año tras año invita tanto a fanáticos del fútbol americano como a simples telespectadores de todo el mundo a sentarse frente a su pantalla a esperar tan magno evento. Evento que ha sido revestido de misterio y expectativa hasta tan solo unos días antes de la tan esperada ocasión.

Otro factor que se ha convertido en tradición durante el Super Bowl, es el lanzamiento de comerciales altamente impactantes y creativos por parte de los anunciantes, tradición alrededor de la cual también se ha creado una cultura, una mística, una expectativa, hasta el punto de que ya es costumbre tener ratings de popularidad y de impacto de los comerciales estrenados en el Super Bowl.

Asimismo, y como parte de tu estrategia, tu producto, tu servicio y tu marca deben contar una historia, una historia que vincule a sus públicos, que los mantenga con esa sensación de expectativa y que los atrape mediante un guion mágico, haciéndolos fanáticos de la historia y, por ende, de tu producto, servicio o marca. 

Agreguemos ahora el factor adrenalina y una alta dosis de emoción y pasión, en un deporte donde cada segundo está sucediendo algo, donde cada instante y cada movida cuentan y pueden tornar el juego de forma impredecible; todo un tinglado de esquemas de jugadas, puntuación y movimientos altamente dinámicos y extraordinariamente bien pensados. Además, con tan sólo 16 partidos, cada enfrentamiento cuenta. Perder un juego es perder poco más del 6% de la temporada; digamos que eso equivale a perder 10 juegos al hilo en la temporada de baseball.

En tu empresa, en tu organización y, como parte de esa historia que antes mencionamos, resulta esencial crear esa dinámica de momentos sorpresa, fascinar a sus públicos con un guion de acciones estratégicas altamente vinculantes, mediante las cuales se respire esa vivacidad, ese aire especial e inolvidable, esa mística… ese algo que el público no puede explicar, porque sencillamente se traduce en una emoción, en fidelidad, en pura experiencia.

Llegando a este punto, resulta fácilmente identificable el asombroso tejido cuidadosamente hilado con elementos que, sistémicamente, se entrelazan para construir todo un mecanismo, un sistema, un modelo de negocio que consigue vincular a un público que, por 4 meses, se mantiene a la expectativa del siguiente movimiento, del siguiente partido; un público que, como ya hemos dicho, tiene desde el primer día de la temporada sus ojos puestos en el magno evento, la gran final, el Super Bowl.

Un mercado impresionantemente vasto, fiel, y altamente identificado… definitivamente, un mercado de fanáticos de la marca, que esperan religiosamente ese partido semanal en el que su equipo se medirá a un nuevo contrincante. Y todo ese mercado impulsa la avidez por consumir ese producto, incrementando los ratings en los medios con el consecuente aumento del valor de cada minuto de transmisión y, por lo tanto, incrementando el precio que la NFL puede cargar por los derechos de transmisión.

Y esto, más que un elemento deseable, es un aspecto fundamental para los negocios y las organizaciones de hoy: vincular, atrapar, crear fanáticos de la marca, del producto, del servicio… 

Finalmente, resulta fundamental comprender que todos los elementos anteriores deben integrarse entre sí, entrelazándolos indivisiblemente y de forma mutuamente reforzante, para que tu empresa u organización consolide un modelo integral, un algo inexplicable que no es la suma de sus partes sino mucho, mucho más.


Agradezco profundamente a mi amigo el Ing. Simón De Castro, quien tuvo a bien revisar este artículo, haciendo valiosos aportes.

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ANTICIPACIÓN Y AGILIDAD: PILARES DE LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Primera Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

Aproximadamente de 4 a 5 décimas de segundo; menos de medio segundo… ése es el tiempo que tarda una pelota de baseball en llegar al “home” (el “plato”), una vez liberada por el lanzador. Si a eso le restamos que hacer el swing toma alrededor de un octavo (0.125) de segundo, el bateador cuenta con menos de un tercio de un segundo para procesar y reaccionar. No es mucho tiempo para planificar un swing, ¿cierto? 

Pero, eso no es todo. Agreguemos el ingrediente de las variaciones de velocidad y el tipo de lanzamiento a este escenario: un lanzador puede lanzar la pelota a una velocidad que puede variar, de lanzamiento a lanzamiento, digamos que entre las 80 y 95 millas por hora (hay quienes pueden llegar a – y hasta sobrepasar – las 100 mph). Esto quiere decir que el tiempo de llegada al home no es fijo ni anticipable. 

Si nuestro amigo lanzador domina unos 4 o 5 lanzamientos de un total de unos 12 tipos que, por una parte, pueden describir distintas trayectorias dependiendo del lanzamiento y, por la otra, puede ser dirigido a diferentes zonas de bateo, la complejidad del asunto es evidente: un tercio de segundo para reaccionar, un rango de 15 a 20 mph de diferencia en la velocidad, 12 posibles trayectorias, y una zona de strike bastante amplia para interceptar (o dejar pasar) un misil de apenas unas 3 pulgadas de diámetro, lanzado – además – desde una “lomita” de unas 10 pulgadas de altura, lo cual otorga al lanzador una ventaja adicional.

Y aun así, la labor del bateador es tomar esa decisión, y actuar, con éxito en ese escaso tiempo.

De eso se trata la estrategia empresarial en el mundo moderno: anticipación y acción ágil, rápida, precisa y efectiva. Aquel mundo fácilmente predecible, ajustable a modelos de proyecciones simples – y hasta complejas – quedó atrás, muy atrás. Dejó de existir. 

¿Qué necesita, entonces, la organización moderna para conseguir el éxito en este mundo tan rápidamente cambiante, tan impredecible, tan incierto? Aquí algunas ideas para ir considerando:

Atención continua: Las nuevas organizaciones deben tener una interconexión permanente con su entorno, mediante sensores de información que permitan detectar patrones antes de que éstos sean evidentes. En el mundo de hoy “el que pestaña, pierde”. Y esto implica mantener un escaneo permanente del ambiente competitivo, pero, sobre todo, de las tendencias sociales y de conducta. Los estudios de mercado como los conocíamos ya no son suficiente y, en muchos casos, no son ya relevantes. Son las tendencias y escenarios en términos de conducta, en términos sociales y en términos de estilo de vida los que pueden ayudar a una mejor percepción de la realidad en el ámbito competitivo.

Nuestro amigo bateador escanea la postura, la mirada, la posición de las piernas y las manos del lanzador, así como sus movimientos, para ganarle al tiempo y tener mejores opciones a la hora de tomar su decisión en la caja de bateo, en tan solo fracciones de segundo.

Escenarios: De lo anterior podemos deducir la importancia que reviste hoy día la preparación y gestión de escenarios. Ante los desenlaces rápidos e inciertos, la organización moderna debe estar preparada: desarrollar distintos escenarios, decidir por los más probables (aunque ya eso es bastante especulativo) y preparar estrategias y acciones alternativas para cada uno de ellos.

El buen bateador procura identificar los patrones de cada lanzador, su mezcla de lanzamientos, lo que cada mirada, cada postura y cada movimiento parece indicar, y así prepara escenarios mentales que le permiten reducir la incertidumbre ante el misil beisbolístico, incrementando de esta forma sus probabilidades de éxito.

Modelos Alternativos del Negocio: A partir de ese escaneo continuo y de los escenarios desarrollados, la nueva organización debe desarrollar y articular distintos modelos de negocio, que pueda adoptar de manera alternativa, a medida que va anticipando los movimientos en su entorno. 

Un bateador de calidad practica continuamente y se prepara, física y mentalmente, para poder actuar de forma proactiva ante diversos tipos de lanzamiento de diversos lanzadores, en un mismo partido, y está adecuadamente preparado para enfrentar a su aventajado oponente en cada turno al plato.

Así como el bateador que no se prepara de esta forma es puesto out fácilmente, las empresas y organizaciones de un solo modelo de negocios están destinadas a desaparecer, a ser puestas out por sus competidores y por sus clientes, si no en el corto, en el mediano plazo.

Agilidad en la Acción: En el pasado quedan también los modelos de análisis y toma de decisiones lentos, complicados y que llevan a la parálisis. El jugador que se dilata en tomar la decisión, en esa fracción de segundo que tiene a su disposición, sencillamente pierde la oportunidad de hacer contacto con la pelota, y puede ser puesto out por la vía del ponche.

De igual manera, una organización que pretenda y procure ser exitosa debe adoptar procesos ágiles y rápidos de toma de decisiones y de llevar esas decisiones a la acción, en relativas fracciones de segundo. Debe ser capaz de actuar, de cambiar, de reinventarse, de adoptar un nuevo modelo de negocios con relativa facilidad. Como dicen: nadie falla ninguno de los swings que no hace… pero esos swings que no se toman tampoco te dan la oportunidad de incidir en el juego y cambiarlo a tu favor. Si esperas, si te paralizas en el análisis, serás incapaz de generar la acción ganadora, a tiempo y de forma contundente.

Entrenar: En consonancia con los modelos alternativos de negocios, la organización moderna debe adoptar prácticas de formación y desarrollo de su personal, orientadas hacia el desarrollo de capacidades alternativas. Tradicionalmente, la formación y capacitación se ha fundamentado en cubrir brechas, generalmente detectadas a partir de una evaluación del desempeño… pero una evaluación del desempeño y estos análisis de brechas se focalizan en el pasado.  

¡Ya no más! Los nuevos tiempos demandan de procesos de desarrollo y formación que permitan instaurar capacidades alternativas, opciones de pensamiento y acción amplios y variados para el equipo humano que conforma la organización. 

Nuestro amigo bateador tendrá mayores probabilidades de éxito mientras más flexibilidad tenga para tomar las decisiones correctas y responder a los lanzamientos y los lanzadores, de forma proactiva y, al mismo tiempo, ágil.

Adopción de la Tecnología Adecuada: Aunque nuestra lista puede ser mucho más amplia, concluimos con este quinto principio. La organización debe comprender que la tecnología, en especial la tecnología del mundo digital, resulta una herramienta sin la cual no podrá tener éxito. Pero no cualquier tecnología. Cada organización, del tipo que sea, debe considerar y adoptar aquella tecnología que haga sentido para sus escenarios, sus modelos alternativos de negocios y el entorno en que se desenvuelve, con la mirada en el futuro y los pies en el presente.

El bateador de éxito sabe que una de sus herramientas claves es, por supuesto, el bate que sostiene en sus manos. Por ello, cada bate se fabrica de acuerdo con las especificaciones particulares de cada jugador. Así también, el conjunto de los zapatos, guantes, guantillas y demás se particulariza lo más posible al individuo.

Por supuesto que, ante un mundo como el que tenemos ante nosotros, fallar es una opción… como dice Tom Peters: “Fail, Fast, Forward”. Un buen bateador consigue un promedio de alrededor 0.300. Esto es, le gana la batalla al lanzador y conecta de hit 3 de cada 10 oportunidades al plato.

La organización moderna, y en consecuencia sus líderes, debe crear el terreno y el ambiente para incentivar la creatividad estratégica y operativa, dentro de procesos formalmente articulados para ello, de manera que se propicie un clima donde desarrollar alternativas y ponerlas en práctica sea la norma y no la excepción, y donde fallar, desde esta perspectiva y cuando se hace buscando opciones estratégicas reales para el éxito del negocio, sea reconocido como parte de la forma de aprender, de moverse hacia delante y construir sobre el aprendizaje continuo.

Viendo las cosas de esta perspectiva, de seguro lo pensarás dos veces antes de criticar al bateador que falló un turno, ¿cierto? De hecho, quizás ahora mires a cada bateador – y a cada atleta en toda disciplina deportiva – con cierto grado de reverencia y con un gran respeto. 

De la misma manera, es hora de ver con ese alto grado de respeto a las empresas y organizaciones que se mantienen competitivas en un entorno cada vez más demandante.


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LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

Quinta y Última Entrega (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El eslabón final en nuestra serie del Liderazgo Estratégico para la Nueva Realidad se centra en la nueva organización.

Partiendo de las premisas de nuestras entregas previas, resulta evidente que el nuevo liderazgo y las nuevas realidades precisan de un nuevo estilo de organización, uno más ágil, más flexible, más dinámico. En este orden, corresponde al líder concebir esta nueva organización. Pero ¿cómo hacerlo?

La mayor dificultad que confronta nuestro líder de hoy para transformar en esencia la organización en términos de diseño y estructura radica en el arraigado modelo de mandato y control, propio de las estructuras militares y eclesiásticas de las que deriva la tradición de estructuras organizacionales de empresas y organizaciones. Estas estructuras tradicionales tienen su origen en la práctica de siglos, en los que un escalonamiento vertical riguroso se hacía necesario, en gran medida por el tipo de tecnología y procesos disponibles o, mejor dicho, no disponibles.

Todo esto ha cambiado radicalmente. Las nuevas tecnologías, los nuevos procesos y, sobre todo, los nuevos modelos de negocios sencillamente son incompatibles con esos arcaicos paradigmas organizacionales. Por lo tanto, la organización moderna requiere de una transformación profunda, desde la concepción misma de la estructura y de los modelos de pensamiento que le dan lugar. Para ello, la organización debe replantear el modelo del negocio, tal cual lo hemos discutido en nuestra tercera entrega de esta misma serie.

Una vez replanteado este modelo, resulta fundamental diseñar y establecer los procesos del negocio o institución que habilitan este modelo de forma operativa y en su s requerimientos y de gestión. Sobre esta base, plantear entonces la nueva estructura, propia de los nuevos tempos. Las estructuras modernas, alineadas con los nuevos modelos del negocio, deben incorporar un fuerte sesgo hacia la horizontalidad.

Esta horizontalidad tiene dos vertientes: en primer lugar, la horizontalidad implica y supone un aplanamiento de la estructura en términos de niveles. Las estructuras organizacionales con innumerables niveles jerárquicos son cosa del pasado. Los nuevos mercados, loe nuevos modelos, los nuevos procesos y las nuevas tecnologías – propulsadas por la híper conectividad – han dado al traste con eso modelos tradicionales. De igual forma, y como segunda vertiente, una organización horizontal significa que la estructura se organiza a partir de – y se orienta con un enfoque hacia – esos procesos, concebidos en alineamiento con el nuevo modelo del negocio.

Una estructura horizontal implica organizar las funciones en virtud de las actividades sistémicamente articuladas a través de procesos fluidos, que van desde la entrada o insumo primigenio, hasta la salida o resultado final que, por lo general, impacta a un cliente, usuario o beneficiario. Como fácilmente podemos inferir, una organización de este tipo supone también niveles muchos más altos de accesibilidad por parte de los líderes hacia y desde sus colabores.

El trabajo a través de equipos multidisciplinarios, donde el líder adopta la función de gestión orientada al proceso y focalizadas en el cliente u usuario, es la norma más que la excepción en este nuevo mundo. Y todo ello, habilitado por una verdadera transformación digital, fundamentada sobre las estrategias del negocio y alineada con ésta de forma integral. Desafortunadamente, muchas empresas y organizaciones consideran haber conseguido su TD por el simple hecho de haber cambiado su plataforma tecnológica, haber transformado sus operaciones a modalidad virtual, o intensificar su presencia en las redes sociales.

Sin embargo, la TD consiste en mucho más que simplemente sustituir una aplicación o sistema de software por otro más integrado o robusto. La TD consiste en un cambio radical en términos de sistemas de trabajo, procesos, estructura y cultura organizacional, habilitado por la tecnología, pero, sobre todo, por la capacidad de integrar la utilización activa y continua de la información como centro y como representación en tiempo real de la organización, de sus transacciones y de su vida cotidiana.

Para conseguir una verdadera TD, la organización debe transformarse, incluso desde la propia esencia, y convertirse en una organización que piensa, conecta, actúa y vive cotidianamente en un mundo digital, donde la información es el aire que se respira y el agua que fluye en todas las direcciones y niveles, y donde la tecnología es un vehículo para interconectar y fortalecer al equipo humano, clientes y proveedores mediante el replanteamiento de los procesos, desde cero, desde una perspectiva nueva, partiendo de nuevos planteamientos estratégicos y competitivos, incluso desde una nueva visión.

Ante estas realidades, y como resulta fácil deducir, la transformación de la organización, incorporando una fuerte orientación hacia la creación de culturas de innovación y confianza, ya no es una opción. Es un requerimiento esencial para mantenerse competitivo en el mundo de hoy.

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CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

CUARTA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad supone un cambio profundo que llega hasta la médula de la esencia misma de la organización. Replantear estrategias, paradigmas, modelos de pensamiento, procesos, estructuras, patrones de liderazgo, procesos de comunicación, modelos de uso de la información, competencias del personal, dinámica de interacción tanto a lo interno de la organización, como hacia clientes, proveedores y partes interesadas… en fin, un sinnúmero de elementos claves que componen el sistema organizacional y que lo mantienen dinámicamente activo.

En este orden, la cultura organizacional pudiera ser el componente más crítico en el ámbito del cambio que impone esta transformación. Como dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno

La cultura organizacional consiste en el conjunto de creencias, modelos de pensamiento, filosofía de vida, y modelos de interpretación del mundo y la realidad que posee un grupo o institución, todos interactuando de forma sistémica en un inconsciente colectivo organizacional, el cual moldea las conductas, estilos, interpretaciones, decisiones y acciones y, por lo tanto, los resultados de dicho grupo.

En este contexto, resulta evidente la importancia e impacto de la cultura en los procesos transformacionales, puesto que ésta puede tanto facilitarlos como destrozarlos de forma no sólo fácil, sino desapercibida. 

En consecuencia, cualquier esfuerzo de transformación serio y de envergadura debe prestar atención protagónica a la transformación de la cultura organizacional, partiendo de un completo y minucioso diseño deliberado de la cultura que se desea crear e instaurar, como modo de vida, como aire que se respira a todo lo largo y ancho del sistema organizacional de que se trate.

Este diseño debe partir de la identificación y definición de los rasgos y estilos que queremos instaurar en la cultura, a modo de manifestaciones o – como les llama Edgar Schein – de artefactos. Una vez realizado este primer paso, y partiendo del reconocimiento de la condición de sistema inconsciente de la cultura, corresponde entonces diseñar cuáles son esos estilos, modelos de pensamiento, conjunto de creencias subyacentes, valores, incluso vocabulario y reglas implícitas de recompensa y consecuencias.

La organización moderna, en especial ante las nuevas realidades, debe procurar sobre todo instaurar una cultura tanto de innovación cómo de confianza, propia del contexto actual y futuro. 

Una cultura de innovación procura que las ideas sean bienvenidas y que, al mismo tiempo, éstas sean ventiladas con un riguroso método estructurado, para canalizarlas y catalizarlas de manera que sean transformadas en realidad, concretizadas en proyectos e iniciativas de productos, servicios y cambio organizacional.

Ante la realidad de una fuerza laboral cada vez más lejos del lugar físico de trabajo, el estilo de supervisión tiene que cambiar; no podemos continuar ceñidos a un estilo de mandato y control propio de principios del siglo XX. Estamos ya bien entrados en el siglo XXI, con todas las circunstancias y situaciones acaecidas en este 2020. 

En este contexto, la gente necesita más libertad; el líder debe crear un ambiente de confianza, un ambiente en el cual su equipo no solamente sienta que tiene la capacidad de crear e innovar, de desarrollarse, sino también un ambiente en el que se permita una mayor flexibilidad, siempre orientados a resultados. Las métricas de desempeño, los procesos de planificación, de establecimiento de metas, de evaluación y de seguimiento, deben sesgarse inconfundiblemente hacia el logro de resultados específicos.

De igual manera, resulta imperativo conseguir una vinculación muchísimo más estrecha entre el líder y el personal . Que todos los miembros del equipo de trabjo sientan esa presencia del líder, aun esté físicamente lejos, y que sientan la presencia de un líder que a la vez que es supervisor, gestor y gerente, también es un un apoyo, un guía a quién le importa la situación de su personal, de cada individuo en particular, y le apoya en todo el proceso que está viviendo hoy día.

Todo esto contribuirá prácticamente de inmediato en la consecución de esa cultura de innovación basada en la confianza. Y la confianza es la base para obtener un compromiso incondicional del ser humano con una organización. Estos elementos, en conjunto, conducen de manera segura e inequívoca a la creación de una vinculación emocional que sustenta el tejido organizacional, más allá de las fronteras del ambiente físico de trabajo. 

Ya lo ha demostrado Stephen Covey, Jr.: una cultura de confianza, una relación basada en la confianza, un ambiente de trabajo basado en la confianza incrementa considerablemente la velocidad y la flexibilidad de la organización y, al mismo tiempo, reduce significativamente sus costos, incrementando de manera evidente su sostenibilidad competitiva. 

Crear el nuevo ambiente de trabajo puede que no sea una tarea fácil. Sin embargo, los grandes líderes se definen en los grandes momentos, y éste es el momento generar una transición trascendental; es el momento de gestar una transformación significativa que marque para el resto de las generaciones la voluntad y la visión competitiva de las nuevas organizaciones. Éste es el momento preciso para que los verdaderos líderes se muestran como tal.

Se necesita de arrojo, decisión firme, disposición a asumir riesgos y fortalecer las capacidades de desempeño de las personas que conforman nuestro equipo humano, creando una cultura innovadora, en un ambiente de trabajo digno, donde las personas puedan sentirse realizadas y, al mismo, tiempo conseguir posiciones competitivas exitosas para la empresa, incorporando los más altos estándares de creatividad e innovación; de desempeño, de dinamismo y de vinculación emocional, tanto internamente como en las relaciones con nuestros clientes, proveedores y relacionados.

Es el momento de reconstruir creativamente nuestras organizaciones, sobre la base de la innovación y la confianza.

Siguiente entrega en esta serie: LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

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CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

TERCERA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Uno de los grandes retos que confronta la organización de hoy a la luz de Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, consiste en reconocer que el modelo del negocio sobre el cual descansaba su éxito posiblemente ya no encaja en el nuevo orden.

Por lo regular, esto puede ser aterrador.

El modelo del negocio consiste en la articulación sistémica de las estrategias, las actividades, los recursos, la estructura y la tecnología, mediante la cual la organización consigue producir y entregar las soluciones a sus clientes o beneficiarios, de forma competitiva.

Evidentemente, ante un cambio de paradigma que obliga a retar toda lógica de actuación organizacional, el modelo de negocio debe ser cuestionado y, de seguro, replanteado desde su concepción misma, desde los cimientos de la filosofía, creencias, valores y perspectivas que le dieron génesis.

Este cuestionamiento del modelo debe comenzar desde el replanteamiento del mercado mismo, como hemos conversado previamente. Resulta clave partir desde ese replanteamiento fundamental de posibles clientes, nuevas necesidades, nuevos dolores de cabeza que puedes resolver y desde la propuesta de valor.

Una vez establecidas estas premisas claves, es imperativo entonces replantear las funciones internas. Hay una simple y poderosa razón para ello: tus procesos, tus estructuras, tus estilos de trabajo están ajustadas a tus viejos mercados y a tus viejas soluciones. Nuevos clientes, con nuevas necesidades que serán satisfechas mediante nuevas soluciones, demandan nuevas formas de hacer las cosas… demandan nuevas actividades, formas distintas de vincularte o relacionarte con clientes y proveedores; incluso nuevos estilos de actuación, cambios en la imagen, y una reestructuración de tus estrategias de comunicación y de acercamiento a los clientes.

Fácilmente puedes ver que sería un gravísimo error pretender simplemente adaptar las viejas formas de hacer las cosas. Estarías cayendo irremediablemente en la trampa de echar vino nuevo en odre viejo.

El vino nuevo, tus nuevas soluciones, tus renovadas estrategias, el acercamiento a tus nuevos mercados requieren de nuevos medios de hacer las cosas, por lo cual lo más saludable sería replantear tus procesos y operaciones desde cero, desde el papel en blanco y, evidentemente, tomando en cuenta las facilidades que las tecnologías ofrecen. ¿Cómo harías las cosas si estuvieras empezando de nuevo? (lo cual, en cierta forma, es lo que estás haciendo).

Si lo único que tuvieras fuera tu mercado, tus conocimientos y tus recursos humanos y materiales, ¿cómo plantearías hoy tus procesos, tus operaciones, tus funciones, tus actividades? Por supuesto, con la posibilidad de habilitarlo todo con la tecnología desde el primer momento, sin adaptaciones ni remiendos.

Y, dentro de todo este proceso de transformación, resulta fundamental replantear el rol del personal, el papel y la posición del ser humano en esta nueva ecuación.

Definitivamente, toda organización consiste en un equipo de personas que trabajan para conseguir resultados. Las estrategias, procesos, estructuras, tecnologías y otros elementos afines son sus herramientas, sus facilitadores para producir esos resultados.

Un cambio de modelo de negocio y una nueva perspectiva de creación de valor de seguro impactará a todos y cada uno de quienes componen este sistema organizacional.

Por lo tanto, corresponde preguntarte: ¿Cuáles competencias necesita mi personal para tener éxito en esta nueva realidad, en este nuevo modelo del negocio? ¿Cuál es el estilo de trabajo y de liderazgo que debe primar? ¿Estamos fomentando y facilitando adecuadamente la transición de esas personas, de esos individuos, para que puedan desenvolverse y desarrollarse a plenitud? ¿Estamos habilitando y abriendo puertas para que nuestro equipo de trabajo logre resultados extraordinarios de forma satisfactoria y reconfortante para ellos?

Un modelo de negocio renovado puede ser tu llave secreta para el éxito sostenido. Delante de ti tienes el reto de construirlo, paso a paso, caminando firme, con un propósito claro.

¿Te atreves a dar el primer paso?

Siguiente entrega en esta serie: CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

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Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL

SEGUNDA ENTREGA (Ver la primera entrega aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Continuando con nuestros diálogos acerca del Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, pasamos a visitar el nuevo liderazgo de cara a la organización, a la empresa o institución, sobre todo desde la perspectiva de qué requiere la organización para convertirse en una organización líder en estos momentos.

Estoy convencido de que toda organización, así como toda persona, alberga dentro de sí la semilla para el éxito, y la simiente para la adaptación proactiva, lo cual equivale a decir, la capacidad de inventarse y reinventarse de forma creativa y anticipada a los requerimientos del ambiente y a las circunstancias del entorno.

En tanto semilla, esta potencialidad requiere del adecuado cuidado y cultivo para desarrollarse saludablemente y rendir sus frutos. De igual forma, esta potencialidad presupone la necesidad de morir para germinar. Dejar atrás la condición de semilla, para resurgir como un árbol fuerte, sano y frondoso. Muy acertadamente, Joel Arthur Barker nos recuerda que cuando un paradigma cambia, todos volvemos a cero. Y ¡vaya que los paradigmas están cambiando radicalmente en estos días! Y en estos cambios radicales y disruptivos que las nuevas condiciones traen con ellas, se esconden para los más avisados, semillas de oportunidad y de transformación estratégica y funcional perdurable. Porque, ante estos cambios de paradigmas, definitivamente, nos encontramos frente a un terreno abierto, listo para la siembra, y todos, o casi todos, nos encontramos en el mismo punto de salida hacia una carrera que probará quién – o quiénes – son los realmente aptos, organizacionalmente hablando.

Pero ¿qué implicaciones tiene todo esto para una empresa u organización que busca conseguir ese renacer ante las nuevas realidades? Entre otros tantos, podemos mencionar algunos puntos de atención que consideramos como claves en este momento, partiendo del cambio radical de paradigmas, y desde la perspectiva de una mirada a la creación de un futuro de éxito.

  1. Construir Sobre tus Recursos y Fortalezas.

En primer lugar, recomiendo realizar un inventario de las fortalezas y recursos competitivos que ya posees, y sobre los cuales puedes desarrollar opciones y soluciones para una amplia gama de clientes.

En este momento, en este lugar, olvidando la lógica de ayer y mirando hacia los escenarios futuros que se revelan ante ti, pregúntate: ¿con qué cuentas? ¿cuáles son los recursos claves que, como empresa, como institución, posees? Al responder este cuestionamiento, es fundamental que lo hagas desde la evidencia, no desde la suposición y el pensamiento ilusorio de lo que quisieras que fuera. No. Debes dejar la ilusión fuera de este análisis. Así que, debes cuestionar cada pensamiento que tengas en el que identifiques un recurso o fortaleza, y solamente aceptarlo cuando la evidencia y los hechos te confirmen que es una realidad y no una fantasía nacida de una autoimagen complaciente o aspiracional.

Estos recursos y fortalezas pueden existir en la forma de procesos que has desarrollado o que manejas de forma excepcional, y que te permiten un alcance, una flexibilidad o una eficiencia sin igual en tu sector. También, la experiencia y el conocimiento aplicable hacia las nuevas realidades pueden probar ser recursos valiosos y difícilmente copiables. En otras palabras, ¿qué sabes y qué puedes hacer de forma extraordinaria, competitiva, distintiva, inigualable? Pregúntale a tu empresa o institución: “¿en qué eres extraordinariamente buena, conocedora, capaz?”.

  1. Ver Más Allá, y Ampliar la Mirada del Mercado.

Al mismo tiempo, y como complemento natural de lo anterior, conviene echar una mirada distinta al mercado. Una mirada fresca, partiendo desde cero y desde la comprensión de que ahí afuera existe una gama potencialmente infinita de nuevas necesidades que puedes satisfacer. ¿Te has preguntado si han surgido nuevas opciones de clientes que puedes atender sobre la base de tus fortalezas y tus recursos? ¿Cuáles son las nuevas necesidades, las nuevas preocupaciones, los nuevos dolores de cabeza que tú puedes comenzar a resolver para esos mercados, segmentos y clientes?

Quien ayer era tu cliente quizás hoy ya no lo es. Por ello, te recomiendo ver el mercado como un papel en blanco. Como un campo de posibilidades infinitas que se manifiesta delante de ti, y espera por ti para satisfacer sus necesidades. En ese sentido, el primer planteamiento debe ser identificar todos aquellos mercados y segmentos, personas, empresas, instituciones, grupos a los que puedas proveer o servir sobre la base de tus fortalezas y recursos.

Amplía tu mirada en términos de su alcance y su cobertura. Olvida y deja atrás las antiguas creencias y convicciones sobre quién es tu cliente y cuáles son las necesidades. Más bien, mira alrededor con la curiosidad de un niño, sin prejuzgar, sin catalogar, si descartar. Observa, conecta, capta, percibe, sensibilízate hacia las necesidades de esos grupos, personas, organizaciones que pueden beneficiarse con tu oferta, y para quienes puedes ser el héroe del día.

  1. Articula las Soluciones.

En tercer lugar, identifica o, mejor aún, concibe y crea las distintas formas que puedes crear valor para esos mercados, a partir de tus recursos y fortalezas, solucionando esos dolores de cabeza. En otras palabras, descubre y moldea el ajuste entre tus competencias organizacionales y las necesidades que has identificado para, a partir de aquí, armar la oferta, la propuesta de valor y los productos o servicios mediante los cuales la harás realidad.

Articular estas soluciones requiere un cuidadoso ejercicio de hacer coincidir tus posibilidades y tu oferta con las necesidades específicas de tu cliente. Pero, hoy más que nunca, este ajuste, este acoplamiento, de be ser rigurosamente fluido y, a la vez, altamente vinculante.

Corresponde hacer encajar tus soluciones y propuesta de valor en el engranaje de la experiencia de tu cliente. ¿Cómo vas a conseguir la inserción de tu solución en el proceso de tu cliente, en su rutina diaria, en su modo de vida?

En la medida en que consigas este ajuste, esta inserción, en esa misma medida te convertirás en un elemento esencial para tu cliente. Te habrás convertido en parte de su realidad, en parte de su vida, en un componente clave de su operación.

Estas tres recomendaciones tienen, a su vez, sus implicaciones. En primer lugar, ¿es adecuado tu modelo de negocio para la adopción de estas nuevas propuestas? ¿qué papel juega la digitalización y la transformación digital en esta transformación? En otras palabras, ¿cuáles son esas nuevas destrezas, competencias y conocimientos que debes incorporar en tu organización, para poder completar las actuales y así fortalecer la articulación de tus nuevos planteamientos?

Siguiente entrega en esta serie: CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

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LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

PRIMERA PARTE:

YA NADA ES COMO ANTES

 

Te invito a hacer este sencillo ejercicio: detente por un momento, remóntate al día 1º de enero de este año 2020. ¿Qué hiciste ese día? ¿Qué pensaste acerca del año que recién comenzaba? ¿Cuáles eran tus planes, tus sueños, tus expectativas? Anda, escribe todo lo que recuerdes.

Ahora, regresa al tiempo presente. Y escribe: ¿dónde estás? ¿qué ha sucedido? ¿cuáles son tus realidades actuales? ¿cómo cambió todo lo que planificabas, todo lo que esperabas de este 2020?

Evidentemente, el mundo cambió, así, de repente. Lo que considerábamos normal no volverá; y nos toca ahora replantear nuestros modelos de negocios y de vida. Repito: lo que considerábamos normal no volverá. Las cosas volverán a una normalidad, porque al final, todo se normaliza, pero esa nueva realidad es y seguirá siendo muy distinta a la que tenías en enero 2020.

Imagínate que estás emprendiendo un deseado viaje de vacaciones a un lugar soñado. Te has subido al avión privado que te llevará a ese mágico destino. El clima es favorable, extraordinariamente tranquilo para el vuelo. Y, de repente, así de la nada, surge una violenta turbulencia. Pero el piloto sigue como si nada, haciendo las cosas exactamente de la misma forma y con las mismas estrategias que antes, cuando todo iba a las mil maravillas. Un escenario de miedo, ¿cierto?

Igual sucede hoy día ante las realidades que este punto de inflexión nos presenta. Sería un error continuar haciendo las cosas de la misma forma. Como dice Peter Drucker: “El mayor peligro en momentos de turbulencia no es la turbulencia en sí; el mayor peligro consiste en actuar con la lógica de ayer”.

Y en medio de todo esto, ¿dónde estás? ¿a dónde vas? ¿qué puedes, que quieres, qué deseas, o qué debes hacer para garantizar tu éxito personal, tu éxito competitivo, de forma sostenible?

En esta encrucijada tan particular, te percatas fácilmente de que tienes dos opciones: o miras adelante, consciente de que lo único que tenemos es el aquí y el ahora, y que por delante de nosotros tenemos un campo infinito de posibilidades que realizar… o te estancas, te quedas en el pasado, en la lógica de ayer, en el modelo de ayer, y sucumbes en el medio de un caos que no comprendes, teniendo tantas opciones por delante. Mueres de sed en medio de la fuente.

Si has leído hasta aquí, es porque has optado por tomar las riendas de tu realidad, para transformarla proactivamente, y, en consecuencia, has decidido mirar adelante y emprender la creación de tu camino y de tu futuro.

Esta realidad es tanto personal como organizacional o empresarial. En ambos casos, se trata de construir y asumir el liderazgo, tu liderazgo. Liderazgo empresarial, por un lado; liderazgo personal por el otro.

Te dejo la tarea. Pregúntate: ¿qué es lo que en realidad está cambiando? ¿cómo serán las cosas más adelante? ¿hacia dónde tiende la normalidad? ¿de qué se trata el liderazgo empresarial/organizacional ante los escenarios que pueden revelarse ante nosotros? ¿de qué va el liderazgo personal en este contexto?

A partir de aquí podrás fácilmente comprender que conviene reflexionar: ¿con qué cuentas, en términos organizacionales, para potencializar ese liderazgo? Y, desde la perspectiva personal, ¿cuáles son tus competencias? ¿cuáles necesitas para estas nuevas realidades? ¿cuáles son los requerimientos de cambio que este momento impone sobre ti, en tu rol, hacia el futuro, en tu empresa o institución?

Finalmente, qué tal si te cuestionas: ¿qué debes dejar atrás? ¿cuáles son esos modelos, costumbres, métodos y prácticas que debes sencillamente echar al olvido porque definitivamente no tienen sentido ni utilidad ante estas realidades? ¿cuál es el lastre que cargas y que te sirve únicamente para anclarte sin remedio en un puerto abandonado?

Presta especial atención a tus respuestas, porque de ellas puede depender no sólo tu éxito presente sino, y, sobre todo, tu éxito futuro.

 

Siguiente entrega en esta serie:

Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL
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Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

CARLOS J. YUNEN

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

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