Cuarta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)
La industria del deporte, al igual que el mundo corporativo y gubernamental, se ha convertido en una maquinaria de generación y consumo de números, estadísticas, métricas… Podría decirse que no hay un solo movimiento, una sola decisión – ya sea en el campo o en la oficina – que no se ejecute sobre la base de las súper estadísticas, del big data, de la analítica.
Para dimensionar el asunto, y a modo de ilustración, veamos cuántas métricas estándar de desempeño se manejan en el baseball hoy día[1],[2]:
- 34 métricas de desempeño relacionadas a la ofensiva (31 para el bateo y 3 para el corrido de bases)
- 37 métricas de desempeño para lanzadores
- 12 métricas para medir el desempeño de los jugadores a la defensiva en el campo
- 2 métricas general (cantidad de juegos jugados en la temporada por jugador, y diferencial de carreras anotadas para el equipo)
Eso es un total de 84 métricas de desempeño.
Hace unos años, entró en el escenario un nuevo ingrediente acerca del cual, muy probablemente ya has leído o has escuchado: la sabermétrica (extraordinariamente ilustrada en el filme Moneyball, protagonizado por Brad Pitt). La sabermétrica agrega a este total cientos de nuevos índices y métricas. Por ejemplo, tan sólo para los lanzadores se manejan más de 200 métricas[3], y otras más de 200 para la ofensiva[4].
Esto me recuerda algo que me contó hace un par de años un buen amigo y colega, quien, desarrollando un proceso de planificación en una importante y respetada institución privada, encontró que ésta había desarrollado un tablero gerencial con, nada más y nada menos que ¡99 métricas! ¡Imagino que las dejaron en 99 porque no pudieron encontrar una más para redondear las 100!
¿Es esto manejable?
Hace años – y no, no voy a decir cuántos –, cuando cursaba la Maestría en Ciencias de la Información, elaboramos un análisis de diversas investigaciones realizadas en el campo del procesamiento cognitivo de la información por parte de los gerentes y ejecutivos. Para no hacer el cuento largo, diré que diversas fuentes demostraron lo que llamaron la sobrecarga de información como un factor que degradaba progresivamente la calidad de las decisiones. En otras palabras: pasado el nivel óptimo de unas pocas variables claves y relevantes para el tema o proceso en cuestión, con cada variable o elemento de datos que agregas, la propiedad y calidad de las decisiones de un gerente o ejecutivo van deteriorándose continuamente.
Eso no es todo. Estos estudios encontraron que los ejecutivos y gerentes bajo la influencia de la sobrecarga de información no sólo toman progresivamente peores decisiones, sino que ¡las toman con mayor sensación de seguridad! En otras palabras, la magnitud del error se hace cada vez mayor, con mayor seguridad de estar en lo correcto.
Bajo la ilusión de control provocada por la sobrecarga de información y, en especial cuando esta sobrecarga desborda las capacidades de procesamiento cognitivo organizacional, se produce la famosa parálisis por análisis: hay tanta información – más bien data – sobre tu plato, que no sabes hacia dónde mirar. Estás perdiendo tiempo y ganando confusión al estar mirando decenas de variables de forma aislada, y tus procesos de pensamiento estratégico y de toma de decisiones se ven profundamente afectados.
En este punto, imagino – más bien, estoy seguro – que ya te estás cuestionando, cabeza en mano, el sistema de “indicadores” de tu organización (la razón de las comillas es evidente). Pero, disculpa el aguaje de la fiesta, porque ahora te vas a preocupar más. El advenimiento del big data y la analítica de datos, impulsado por los extraordinarios avances en poder de procesamiento de los ordenadores, puede empeorar la situación a niveles astronómicos. Más data, más opciones, más rapidez de procesamiento, sin una claridad focalizada, son los ingredientes perfectos para el ahogo por inmersión en un mar de números, métricas, perspectivas y señales sin fin.
La estrategia, en su esencia, requiere y conlleva un fuerte (si no un total) grado de enfoque, y la información es una base fundamental para el análisis estratégico, el pensamiento estratégico y la planificación. Ya debes haber concluido el tremendo desastre que traes al ruedo cuando te atiborras de un mar de datos que, más que informarte, te distraen y te confunden.
De igual manera, la información y los “indicadores” son la base para dar seguimiento a las ejecutorias de tus estrategias, planes y acciones. Es a partir de ellos que puedes determinar si los resultados obtenidos van en la línea y de acuerdo con lo esperado, con lo planificado. Con un abanico de métricas descontrolada y exageradamente amplio, tienes todas las probabilidades de interpretar inadecuadamente las señales y, sobre todo, de percibir señales encontradas, contradictorias, ambiguas, confusas. Si te ha sucedido o te está sucediendo hoy, créeme, no es pura coincidencia.
Precisamente por este ahogo colectivo en los datos y por las malas decisiones que se comenten por la confusión e ilusión de control que su exceso genera, es que en el baseball surgió la sabermétrica que mencioné previamente. Si bien es cierto que esta corriente trajo cientos de nuevas métricas, también trajo consigo una jerarquización de éstas: apenas son unas 20 métricas las que se usan para las grandes decisiones, para las decisiones gerenciales y estratégicas. Las demás son alimento para éstas y para profundizar en el análisis de forma puntual, y cuando así se requiere.
Si ahora te preguntas qué hacer, comienza por la comprensión de que la analítica y la big data deben ser herramientas utilizadas para reducir la cantidad de elementos que recibes y analizas, incrementando el contenido de información en ellos.
Lo importante es utilizar el extraordinario poder de la tecnología, el procesamiento de datos, la big data y la analítica, para establecer un pequeño, manejable y completo conjunto de índices que realmente puedan indicar algo acerca del desempeño actual de la organización, de sus estrategias, y de las tendencias tanto externas como internas. El gran valor de esas métricas y del poder de procesamiento de tus computadores, radica en transformar los detalles básicos en información de alto impacto para la toma de decisiones y la formulación de estrategias para la consecución de tus objetivos críticos.
Es, decir, unos pocos indicadores, con una alta concentración de significado en cada uno. Estos pocos indicadores deben ir asociados a los pocos críticos de tu empresa u organización. Estos pocos críticos están asociados a los puntos clave de tu misión, visión, objetivos y metas estratégicos a corto, mediano y largo plazo. Igualmente, es recomendable que estos indicadores estén estrechamente vinculados a los objetivos específicos y a los resultados que procuras conseguir a partir de esos objetivos.
Posiblemente unas 5, máximo 7 métricas en total te servirán para tener toda la información que requieres para una excelente gestión. No es casualidad que, según los estudios de George Miller en la Universidad de Chicago, la mente consciente puede atender a 7 actividades o elementos a la vez, más/menos 2 (o sea, entre 5 y 9). En algunos ejercicios empíricos que hemos realizado en algunos talleres y otros escenarios, este número raras veces ha pasado de 5.
¿Significa esto que todas las demás métricas sobran y que debes tirarlas a la basura? Por lo general, no, porque – como hemos mencionado –esas métricas sirven de base para construir los índices importantes. Además, esas métricas detalladas tienen su propósito para el análisis. Por ejemplo, una de las utilizadas en la sabermetría del baseball hoy día es el “WAR” (Wins Above Replacement o Triunfos por Encima del Reemplazo), definido como “la cantidad de victorias adicionales que su equipo ha logrado por encima de la cantidad de victorias esperadas si ese jugador fuera sustituido por un jugador de nivel de reemplazo: un jugador que puede ser agregado al equipo por un costo y esfuerzo mínimos”[5]. Esta métrica es una de las más utilizadas para la toma de decisiones en la oficina de gerencia de cada equipo. Un índice para cuyo cálculo se requieren más de 10 variables base, con la correspondiente fórmula de cálculo. Sin esas métricas base, no puedes construir los índices de alto contenido informacional. Al mismo tiempo, si encuentras un deterioro en el WAR de un jugador, entonces puedes “bajar” a ver datos más detallados y determinar cuáles son los parámetros que están incidiendo en el valor que ha adoptado el índice en cuestión.
Ahora que ya sabes esto y puedes identificar esos “súper indicadores”, debes tener cuidado con otro tipo de ilusión de control: la ilusión de pensar que, por el hecho de tener un conjunto mínimo de indicadores con un máximo de impacto y contenido, ya tienes la verdad absoluta en las manos vía la información infalible.
En el juego 6 de la Serie Mundial de baseball de la MLB en el pasado mes de octubre, se enfrentaban los Dodgers de Los Angeles contra los Rays de Tampa Bay. Al llegar a la sexta entrada, Blake Snell, el lanzador de los Rays había enfrentado 16 Dodgers (sólo 1 por encima del mínimo; o sea, sólo uno no había sido hecho out). De esos 15 bateadores retirados, 9 habían sucumbido por la vía del ponche. A ese punto, Snell había hecho 69 lanzamientos (un buen abridor como Snell puede manejar sobre los 90 lanzamientos por juego). Al abrir la sexta entrada retiró al primer bateador y permitió un hit sencillo al siguiente. Y allí, en ese momento, con 74 lanzamientos realizados, 16 de 18 bateadores retirados y 9 ponches, el dirigente de Tampa – cuyo equipo estaba ganando 1 carrera a cero – sacó del juego al lanzador Snell, y el resto es historia: Los Angeles ganó el juego – y con él la Serie Mundial – con un marcador de 3 a 1.
¿Qué motivó al dirigente Cash a realizar esta movida? Durante toda la temporada, el equipo de Tampa había tenido éxito adoptando las decisiones recomendadas por los sistemas de información, por la analítica. La lección es clara: la analítica no sustituye el juicio experto, ni exonera al gerente de la responsabilidad por las decisiones. El dirigente debe ver todo el juego, todo el contexto y, sobre la base de sus capacidades de pensamiento, análisis y toma de decisiones, adoptar y ejecutar el curso de acción que entienda adecuado.
Especialmente, debes ver los números y análisis en el contexto en que ocurren. Según el historial y las probabilidades, la analítica decía que Snell debía ser retirado. La realidad es que, en ese partido, en ese momento, Snell traía un empuje, una calidad de desempeño, un estilo y un ritmo muy particular, fuera de los patrones previos. Entonces, es importante que comprendas, una vez más, que cada decisión en cada momento es única y particular, y debe ser asumida y abordada como tal.
Para ello, debes desarrollar competencias de pensamiento crítico y sistémico, de toma de decisiones, de gestión dinámica basada sobre los indicadores… y ponerlas en práctica con coraje y responsabilidad. Ninguna analítica, ninguna tecnología puede sustituir esa responsabilidad de utilizar la inteligencia, el criterio propio, la capacidad de toma de decisiones.
Definitivamente, hay que medir lo que importa, donde importa, de la forma precisa… y saber interpretarlo para utilizarlo y tomar las decisiones y acciones estratégicas, así como para las relacionadas con la gestión del día a día.
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Una vez más, agradezco a mi primo el Ing. José Rafael Baduí Yunén, por su lectura, revisión y comentarios a esta entrega. ¡Profundamente agradecido!
[1] https://www.baseball-reference.com/bullpen/Baseball_statistics
[2] http://m.mlb.com/glossary/standard-stats
[3] https://library.fangraphs.com/pitching/complete-list-pitching/
[4] https://library.fangraphs.com/offense/offensive-statistics-list/
Carlos J. Yunen 
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