RESILIENCIA SISTÉMICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

Segunda Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pincha aquí)

La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba las capacidades, opciones y sostenibilidad de una gran cantidad de organizaciones en casi todos los sectores de la vida económica. Sin duda alguna, uno de los sectores más afectados ha sido la industria del entretenimiento. Como parte de esta industria, el deporte ha confrontado duras pruebas durante prácticamente todo el año 2020.

Pero, ¿cuál es la razón de que algunos deportes hayan tenido más éxito que otros? ¿Por qué algunos han avanzado, mientras que otros han visto amenazadas la continuidad de sus temporadas? ¿Qué podemos aprender de esta experiencia para el mundo de los negocios y las organizaciones?

Definitivamente, algunas ligas han demostrado mayor resiliencia que otras. Desde principios de septiembre, la NFL (National Football League) se ha visto continuamente amenazada con la suspensión de su temporada regular, y en este mes de octubre se ha visto obligada a posponer varios partidos, debido al continuo incremento de casos positivos entre los jugadores de diversos equipos.

La MLB (Major League Baseball), por su parte, también ha recibido su cuota de contagios, pero, contrario a la NFL, no se ha considerado la suspensión de la temporada, salvo durante las primeras semanas de ésta, y de manera efímera y especulativa cuando el equipo de los Marlins de Miami fue impactado con el contagio de varios de sus jugadores de plantilla.

Observando el desenvolvimiento de ambas temporadas, y los distintos niveles de riesgo a los que cada una se enfrenta, ¿podemos aprender algo para las empresas y organizaciones de todo tipo? Es mi opinión que uno de los elementos claves para poder confrontar las fuertes amenazas en un entorno de incertidumbre y alta volatilidad es, sin duda alguna, la resiliencia sistémica: la capacidad de instalar competencias, destrezas y prácticas que, interconectadas de forma integrada, le permiten a una organización no solamente resistir los embates de una dinámica competitiva intensa y cambiante, sino tener éxito en medio de tal hostilidad.

La MLB ha podido articular tal sistema de opciones y competencias, debido a factores tales como los que comentamos a continuación:

Ante todo, la naturaleza del juego de baseball permite una gran flexibilidad de asignación de jugadores a las distintas posiciones. Para comenzar y aunque hay especialización de posiciones, por lo regular los equipos de la MLB tienen en su roster – que regularmente es de 26 jugadores hábiles para entrar al partido en cualquier momento – jugadores que pueden ocupar distintas posiciones. Un jardinero (outfielder) puede jugar cualquiera de las 3 posiciones de los jardines. Entre los infielders (jugadores del cuadro interior), también es común tener jugadores que puedan alternarse a distintas posiciones. El aprendizaje es evidente: construir procesos que puedan realizar distintas funciones, así como dotar de competencias de espectro amplio al equipo humano, son medidas que permiten a una organización responder con mayor flexibilidad y agilidad a las situaciones competitivas dinámicamente cambiantes.

En esta misma línea, recordemos que – salvo los lanzadores en la Liga Americana – en el baseball el mismo equipo, la misma alineación, juega tanto a la defensiva como a la ofensiva.

En cambio, en la NFL abunda la especialización. El roster de un equipo de NFL es de 53 jugadores – casi el doble que el de un equipo de baseball – de los cuales 46 están habilitados para entrar a juego en cualquier momento. Estas posiciones están altamente especializadas. El quarterback solamente puede jugar esa posición; lo mismo sucede con los receptores (los cuales están, a su vez, sub-especializados). Vayamos más lejos: el grupo que constituye la ofensiva del equipo es completamente distinto al que juega el rol defensivo cuando el equipo contrario está a la ofensiva. El jugador que patea para conseguir un gol de campo solamente entra al juego para dar esa patada (quizás 4 o 5 veces en unas 3 horas de juego). Y el que patea de despeje, sí, ya lo adivinaste, ¡es otro jugador, especializado solamente en ese tipo de pateo, que entra apenas unas 5 o 6 veces en el juego!

Esta estructura funcional tiene sus implicaciones en términos de costos de operación y de coordinación: mientras que en el baseball la nómina media por equipo (sin contar coaches) es de alrededor de US$150 millones, en la NFL es de unos US$220 millones. Mientras un equipo de baseball juega 162 juegos en una temporada regular de la MLB, un equipo de la NFL juega apenas 16 (sí, apenas la décima parte). De igual forma, el costo de la especialización influye en otros factores, por ejemplo: un equipo de la NFL tiene entre 15 y 23 posiciones de coordinación (desde el coach principal hasta los coaches de grupos), mientras que uno de baseball tiene apenas unos 10 u 11. Las capacidades flexibles en el equipo permiten disfrutar de un staff de coordinación más pequeño, menos complejo, más compacto.

La lección para tu organización es simple: ante todo, desarrollar un esquema de procesos, funciones y estructuras modulares, intercambiables, habilitando tanto a esos sistemas como al personal que los hace funcionales, de capacidades intercambiables, flexibles, ágiles y “ligeras”. 

En nuestra entrega anterior conversábamos acerca de la importancia de tener modelos de negocios alternativos. Este habilitamiento es el que hace que esos modelos alternativos sean posibles.

Otro factor de suma importancia le añade valor a la resiliencia estratégica de la MLB: el sistema de ligas menores. Mientras que en la NFL los jugadores son reclutados generalmente de las universidades directamente hacia la gran liga (la NFL), en el baseball los jugadores van escalando a través de un sistema de ligas menores (A, AA, y AAA). En otras palabras, cada equipo de la MLB tiene “sucursales” en una liga menor, que corre en paralelo con la gran liga, donde sus jugadores van desarrollándose paulatinamente hasta llegar a la MLB. 

Este elemento le agrega un diferenciador especial a la MLB. 

Veamos el escenario: en la NFL tienes un alto nivel de especialización. El “mariscal de campo” (el quarterbackQB) es tu figura central. Tienes un suplente en la banca… y eso es todo. ¿Qué sucede si tu QB sufre una lesión importante o es contagiado con el COVID-19? Bueno, simple, entra tu suplente como titular. Pero, ¿quién sustituye al suplente en la banca? ¡Debes salir a contratarlo!

En la MLB, existe un alto grado de movilidad potencial entre las sucursales de las ligas menores y la MLB. En un caso similar, si uno de tus jugadores sufre una lesión importante, le das de baja temporal colocándolo en la lista de lesionados, ¡y puedes traer a un jugador de tu sucursal de AAA! ¡No tienes que salir a contratar a nadie en medio de la temporada! 

De igual manera, en tu organización conviene mantener un proceso continuo de creación de ideas, desarrollo de talentos, movilidad, investigación y desarrollo de productos, servicios y soluciones… en fin, un sistema subyacente de relevo, no sólo del personal, sino de las ideas, de las marcas, de las tecnologías, de las opciones. ¡Habrás creado un sistema de desarrollo progresivo que alimenta continuamente a la organización con mejores ideas, nuevas soluciones… una corriente continua de opciones!

Definitivamente, como organización debes crear una red de alternativas que te fortalezcan y te den la flexibilidad que requieres para actuar, con anticipación y agilidad, de forma rápida, precisa, contundente.

Ahora bien, ¿existe un único factor clave para la resiliencia?

Definitivamente no. Por ello insistimos en que la verdadera resiliencia estratégica es sistémica… es el fruto de la articulación de un conjunto de elementos, interactuado dinámicamente entre ellos, para conformar una red de recursos, opciones y posibilidades que te permitan responder y, más que responder, impactar proactivamente en el ambiente competitivo continuamente cambiante.

Evidentemente, esa combinación de procesos flexibles, de competencias transferibles, de capacidades de amplio espectro, de estructuras más ligeras, de procesos de propósito múltiple, de tecnología adecuada y de desarrollo progresivo de opciones te permitirá actuar sin tener que reaccionar; te permitirá crear las condiciones para moldear el ambiente competitivo a tu favor (lo cual trataremos en nuestra próxima entrega).

Podemos apreciar fácilmente el poder y la fortaleza de la resiliencia sistémica en este símil con la MLB… pero ¿entonces? ¿por qué nuestros amigos de la NFL generaron en el 2019 un ingreso bruto consolidado de unos US$15,000 millones (con unos US$3,488 millones de beneficio operativo), mientras que los equipos de la MLB generaron unos US$10,000 (con un beneficio operativo de unos US$1,500 millones)? En una próxima entrega en esta serie trataremos este interesantísimo tema.


NOTAS:

Agradezco profundamente a mi primo el Ing. José Rafael Baduí Yunén, quien me ha colaborado revisando esta entrega así como la anterior

Algunos de los datos y cifras provistos aquí pueden ser consultados en https://www.statista.com/topics/968/major-league-baseball/ y en https://www.statista.com/topics/963/national-football-league/

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ANTICIPACIÓN Y AGILIDAD: PILARES DE LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Primera Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

Aproximadamente de 4 a 5 décimas de segundo; menos de medio segundo… ése es el tiempo que tarda una pelota de baseball en llegar al “home” (el “plato”), una vez liberada por el lanzador. Si a eso le restamos que hacer el swing toma alrededor de un octavo (0.125) de segundo, el bateador cuenta con menos de un tercio de un segundo para procesar y reaccionar. No es mucho tiempo para planificar un swing, ¿cierto? 

Pero, eso no es todo. Agreguemos el ingrediente de las variaciones de velocidad y el tipo de lanzamiento a este escenario: un lanzador puede lanzar la pelota a una velocidad que puede variar, de lanzamiento a lanzamiento, digamos que entre las 80 y 95 millas por hora (hay quienes pueden llegar a – y hasta sobrepasar – las 100 mph). Esto quiere decir que el tiempo de llegada al home no es fijo ni anticipable. 

Si nuestro amigo lanzador domina unos 4 o 5 lanzamientos de un total de unos 12 tipos que, por una parte, pueden describir distintas trayectorias dependiendo del lanzamiento y, por la otra, puede ser dirigido a diferentes zonas de bateo, la complejidad del asunto es evidente: un tercio de segundo para reaccionar, un rango de 15 a 20 mph de diferencia en la velocidad, 12 posibles trayectorias, y una zona de strike bastante amplia para interceptar (o dejar pasar) un misil de apenas unas 3 pulgadas de diámetro, lanzado – además – desde una “lomita” de unas 10 pulgadas de altura, lo cual otorga al lanzador una ventaja adicional.

Y aun así, la labor del bateador es tomar esa decisión, y actuar, con éxito en ese escaso tiempo.

De eso se trata la estrategia empresarial en el mundo moderno: anticipación y acción ágil, rápida, precisa y efectiva. Aquel mundo fácilmente predecible, ajustable a modelos de proyecciones simples – y hasta complejas – quedó atrás, muy atrás. Dejó de existir. 

¿Qué necesita, entonces, la organización moderna para conseguir el éxito en este mundo tan rápidamente cambiante, tan impredecible, tan incierto? Aquí algunas ideas para ir considerando:

Atención continua: Las nuevas organizaciones deben tener una interconexión permanente con su entorno, mediante sensores de información que permitan detectar patrones antes de que éstos sean evidentes. En el mundo de hoy “el que pestaña, pierde”. Y esto implica mantener un escaneo permanente del ambiente competitivo, pero, sobre todo, de las tendencias sociales y de conducta. Los estudios de mercado como los conocíamos ya no son suficiente y, en muchos casos, no son ya relevantes. Son las tendencias y escenarios en términos de conducta, en términos sociales y en términos de estilo de vida los que pueden ayudar a una mejor percepción de la realidad en el ámbito competitivo.

Nuestro amigo bateador escanea la postura, la mirada, la posición de las piernas y las manos del lanzador, así como sus movimientos, para ganarle al tiempo y tener mejores opciones a la hora de tomar su decisión en la caja de bateo, en tan solo fracciones de segundo.

Escenarios: De lo anterior podemos deducir la importancia que reviste hoy día la preparación y gestión de escenarios. Ante los desenlaces rápidos e inciertos, la organización moderna debe estar preparada: desarrollar distintos escenarios, decidir por los más probables (aunque ya eso es bastante especulativo) y preparar estrategias y acciones alternativas para cada uno de ellos.

El buen bateador procura identificar los patrones de cada lanzador, su mezcla de lanzamientos, lo que cada mirada, cada postura y cada movimiento parece indicar, y así prepara escenarios mentales que le permiten reducir la incertidumbre ante el misil beisbolístico, incrementando de esta forma sus probabilidades de éxito.

Modelos Alternativos del Negocio: A partir de ese escaneo continuo y de los escenarios desarrollados, la nueva organización debe desarrollar y articular distintos modelos de negocio, que pueda adoptar de manera alternativa, a medida que va anticipando los movimientos en su entorno. 

Un bateador de calidad practica continuamente y se prepara, física y mentalmente, para poder actuar de forma proactiva ante diversos tipos de lanzamiento de diversos lanzadores, en un mismo partido, y está adecuadamente preparado para enfrentar a su aventajado oponente en cada turno al plato.

Así como el bateador que no se prepara de esta forma es puesto out fácilmente, las empresas y organizaciones de un solo modelo de negocios están destinadas a desaparecer, a ser puestas out por sus competidores y por sus clientes, si no en el corto, en el mediano plazo.

Agilidad en la Acción: En el pasado quedan también los modelos de análisis y toma de decisiones lentos, complicados y que llevan a la parálisis. El jugador que se dilata en tomar la decisión, en esa fracción de segundo que tiene a su disposición, sencillamente pierde la oportunidad de hacer contacto con la pelota, y puede ser puesto out por la vía del ponche.

De igual manera, una organización que pretenda y procure ser exitosa debe adoptar procesos ágiles y rápidos de toma de decisiones y de llevar esas decisiones a la acción, en relativas fracciones de segundo. Debe ser capaz de actuar, de cambiar, de reinventarse, de adoptar un nuevo modelo de negocios con relativa facilidad. Como dicen: nadie falla ninguno de los swings que no hace… pero esos swings que no se toman tampoco te dan la oportunidad de incidir en el juego y cambiarlo a tu favor. Si esperas, si te paralizas en el análisis, serás incapaz de generar la acción ganadora, a tiempo y de forma contundente.

Entrenar: En consonancia con los modelos alternativos de negocios, la organización moderna debe adoptar prácticas de formación y desarrollo de su personal, orientadas hacia el desarrollo de capacidades alternativas. Tradicionalmente, la formación y capacitación se ha fundamentado en cubrir brechas, generalmente detectadas a partir de una evaluación del desempeño… pero una evaluación del desempeño y estos análisis de brechas se focalizan en el pasado.  

¡Ya no más! Los nuevos tiempos demandan de procesos de desarrollo y formación que permitan instaurar capacidades alternativas, opciones de pensamiento y acción amplios y variados para el equipo humano que conforma la organización. 

Nuestro amigo bateador tendrá mayores probabilidades de éxito mientras más flexibilidad tenga para tomar las decisiones correctas y responder a los lanzamientos y los lanzadores, de forma proactiva y, al mismo tiempo, ágil.

Adopción de la Tecnología Adecuada: Aunque nuestra lista puede ser mucho más amplia, concluimos con este quinto principio. La organización debe comprender que la tecnología, en especial la tecnología del mundo digital, resulta una herramienta sin la cual no podrá tener éxito. Pero no cualquier tecnología. Cada organización, del tipo que sea, debe considerar y adoptar aquella tecnología que haga sentido para sus escenarios, sus modelos alternativos de negocios y el entorno en que se desenvuelve, con la mirada en el futuro y los pies en el presente.

El bateador de éxito sabe que una de sus herramientas claves es, por supuesto, el bate que sostiene en sus manos. Por ello, cada bate se fabrica de acuerdo con las especificaciones particulares de cada jugador. Así también, el conjunto de los zapatos, guantes, guantillas y demás se particulariza lo más posible al individuo.

Por supuesto que, ante un mundo como el que tenemos ante nosotros, fallar es una opción… como dice Tom Peters: “Fail, Fast, Forward”. Un buen bateador consigue un promedio de alrededor 0.300. Esto es, le gana la batalla al lanzador y conecta de hit 3 de cada 10 oportunidades al plato.

La organización moderna, y en consecuencia sus líderes, debe crear el terreno y el ambiente para incentivar la creatividad estratégica y operativa, dentro de procesos formalmente articulados para ello, de manera que se propicie un clima donde desarrollar alternativas y ponerlas en práctica sea la norma y no la excepción, y donde fallar, desde esta perspectiva y cuando se hace buscando opciones estratégicas reales para el éxito del negocio, sea reconocido como parte de la forma de aprender, de moverse hacia delante y construir sobre el aprendizaje continuo.

Viendo las cosas de esta perspectiva, de seguro lo pensarás dos veces antes de criticar al bateador que falló un turno, ¿cierto? De hecho, quizás ahora mires a cada bateador – y a cada atleta en toda disciplina deportiva – con cierto grado de reverencia y con un gran respeto. 

De la misma manera, es hora de ver con ese alto grado de respeto a las empresas y organizaciones que se mantienen competitivas en un entorno cada vez más demandante.


Para ver el siguiente artículo en la serie, pincha aquí

Escucha mi entrevista sobre este tema en caminoalsol.do, pinchando aquí

Escucha el podcast sobre este tema en Creando Mundos, pinchando aquí

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LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

Quinta y Última Entrega (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El eslabón final en nuestra serie del Liderazgo Estratégico para la Nueva Realidad se centra en la nueva organización.

Partiendo de las premisas de nuestras entregas previas, resulta evidente que el nuevo liderazgo y las nuevas realidades precisan de un nuevo estilo de organización, uno más ágil, más flexible, más dinámico. En este orden, corresponde al líder concebir esta nueva organización. Pero ¿cómo hacerlo?

La mayor dificultad que confronta nuestro líder de hoy para transformar en esencia la organización en términos de diseño y estructura radica en el arraigado modelo de mandato y control, propio de las estructuras militares y eclesiásticas de las que deriva la tradición de estructuras organizacionales de empresas y organizaciones. Estas estructuras tradicionales tienen su origen en la práctica de siglos, en los que un escalonamiento vertical riguroso se hacía necesario, en gran medida por el tipo de tecnología y procesos disponibles o, mejor dicho, no disponibles.

Todo esto ha cambiado radicalmente. Las nuevas tecnologías, los nuevos procesos y, sobre todo, los nuevos modelos de negocios sencillamente son incompatibles con esos arcaicos paradigmas organizacionales. Por lo tanto, la organización moderna requiere de una transformación profunda, desde la concepción misma de la estructura y de los modelos de pensamiento que le dan lugar. Para ello, la organización debe replantear el modelo del negocio, tal cual lo hemos discutido en nuestra tercera entrega de esta misma serie.

Una vez replanteado este modelo, resulta fundamental diseñar y establecer los procesos del negocio o institución que habilitan este modelo de forma operativa y en su s requerimientos y de gestión. Sobre esta base, plantear entonces la nueva estructura, propia de los nuevos tempos. Las estructuras modernas, alineadas con los nuevos modelos del negocio, deben incorporar un fuerte sesgo hacia la horizontalidad.

Esta horizontalidad tiene dos vertientes: en primer lugar, la horizontalidad implica y supone un aplanamiento de la estructura en términos de niveles. Las estructuras organizacionales con innumerables niveles jerárquicos son cosa del pasado. Los nuevos mercados, loe nuevos modelos, los nuevos procesos y las nuevas tecnologías – propulsadas por la híper conectividad – han dado al traste con eso modelos tradicionales. De igual forma, y como segunda vertiente, una organización horizontal significa que la estructura se organiza a partir de – y se orienta con un enfoque hacia – esos procesos, concebidos en alineamiento con el nuevo modelo del negocio.

Una estructura horizontal implica organizar las funciones en virtud de las actividades sistémicamente articuladas a través de procesos fluidos, que van desde la entrada o insumo primigenio, hasta la salida o resultado final que, por lo general, impacta a un cliente, usuario o beneficiario. Como fácilmente podemos inferir, una organización de este tipo supone también niveles muchos más altos de accesibilidad por parte de los líderes hacia y desde sus colabores.

El trabajo a través de equipos multidisciplinarios, donde el líder adopta la función de gestión orientada al proceso y focalizadas en el cliente u usuario, es la norma más que la excepción en este nuevo mundo. Y todo ello, habilitado por una verdadera transformación digital, fundamentada sobre las estrategias del negocio y alineada con ésta de forma integral. Desafortunadamente, muchas empresas y organizaciones consideran haber conseguido su TD por el simple hecho de haber cambiado su plataforma tecnológica, haber transformado sus operaciones a modalidad virtual, o intensificar su presencia en las redes sociales.

Sin embargo, la TD consiste en mucho más que simplemente sustituir una aplicación o sistema de software por otro más integrado o robusto. La TD consiste en un cambio radical en términos de sistemas de trabajo, procesos, estructura y cultura organizacional, habilitado por la tecnología, pero, sobre todo, por la capacidad de integrar la utilización activa y continua de la información como centro y como representación en tiempo real de la organización, de sus transacciones y de su vida cotidiana.

Para conseguir una verdadera TD, la organización debe transformarse, incluso desde la propia esencia, y convertirse en una organización que piensa, conecta, actúa y vive cotidianamente en un mundo digital, donde la información es el aire que se respira y el agua que fluye en todas las direcciones y niveles, y donde la tecnología es un vehículo para interconectar y fortalecer al equipo humano, clientes y proveedores mediante el replanteamiento de los procesos, desde cero, desde una perspectiva nueva, partiendo de nuevos planteamientos estratégicos y competitivos, incluso desde una nueva visión.

Ante estas realidades, y como resulta fácil deducir, la transformación de la organización, incorporando una fuerte orientación hacia la creación de culturas de innovación y confianza, ya no es una opción. Es un requerimiento esencial para mantenerse competitivo en el mundo de hoy.

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CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

CUARTA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad supone un cambio profundo que llega hasta la médula de la esencia misma de la organización. Replantear estrategias, paradigmas, modelos de pensamiento, procesos, estructuras, patrones de liderazgo, procesos de comunicación, modelos de uso de la información, competencias del personal, dinámica de interacción tanto a lo interno de la organización, como hacia clientes, proveedores y partes interesadas… en fin, un sinnúmero de elementos claves que componen el sistema organizacional y que lo mantienen dinámicamente activo.

En este orden, la cultura organizacional pudiera ser el componente más crítico en el ámbito del cambio que impone esta transformación. Como dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno

La cultura organizacional consiste en el conjunto de creencias, modelos de pensamiento, filosofía de vida, y modelos de interpretación del mundo y la realidad que posee un grupo o institución, todos interactuando de forma sistémica en un inconsciente colectivo organizacional, el cual moldea las conductas, estilos, interpretaciones, decisiones y acciones y, por lo tanto, los resultados de dicho grupo.

En este contexto, resulta evidente la importancia e impacto de la cultura en los procesos transformacionales, puesto que ésta puede tanto facilitarlos como destrozarlos de forma no sólo fácil, sino desapercibida. 

En consecuencia, cualquier esfuerzo de transformación serio y de envergadura debe prestar atención protagónica a la transformación de la cultura organizacional, partiendo de un completo y minucioso diseño deliberado de la cultura que se desea crear e instaurar, como modo de vida, como aire que se respira a todo lo largo y ancho del sistema organizacional de que se trate.

Este diseño debe partir de la identificación y definición de los rasgos y estilos que queremos instaurar en la cultura, a modo de manifestaciones o – como les llama Edgar Schein – de artefactos. Una vez realizado este primer paso, y partiendo del reconocimiento de la condición de sistema inconsciente de la cultura, corresponde entonces diseñar cuáles son esos estilos, modelos de pensamiento, conjunto de creencias subyacentes, valores, incluso vocabulario y reglas implícitas de recompensa y consecuencias.

La organización moderna, en especial ante las nuevas realidades, debe procurar sobre todo instaurar una cultura tanto de innovación cómo de confianza, propia del contexto actual y futuro. 

Una cultura de innovación procura que las ideas sean bienvenidas y que, al mismo tiempo, éstas sean ventiladas con un riguroso método estructurado, para canalizarlas y catalizarlas de manera que sean transformadas en realidad, concretizadas en proyectos e iniciativas de productos, servicios y cambio organizacional.

Ante la realidad de una fuerza laboral cada vez más lejos del lugar físico de trabajo, el estilo de supervisión tiene que cambiar; no podemos continuar ceñidos a un estilo de mandato y control propio de principios del siglo XX. Estamos ya bien entrados en el siglo XXI, con todas las circunstancias y situaciones acaecidas en este 2020. 

En este contexto, la gente necesita más libertad; el líder debe crear un ambiente de confianza, un ambiente en el cual su equipo no solamente sienta que tiene la capacidad de crear e innovar, de desarrollarse, sino también un ambiente en el que se permita una mayor flexibilidad, siempre orientados a resultados. Las métricas de desempeño, los procesos de planificación, de establecimiento de metas, de evaluación y de seguimiento, deben sesgarse inconfundiblemente hacia el logro de resultados específicos.

De igual manera, resulta imperativo conseguir una vinculación muchísimo más estrecha entre el líder y el personal . Que todos los miembros del equipo de trabjo sientan esa presencia del líder, aun esté físicamente lejos, y que sientan la presencia de un líder que a la vez que es supervisor, gestor y gerente, también es un un apoyo, un guía a quién le importa la situación de su personal, de cada individuo en particular, y le apoya en todo el proceso que está viviendo hoy día.

Todo esto contribuirá prácticamente de inmediato en la consecución de esa cultura de innovación basada en la confianza. Y la confianza es la base para obtener un compromiso incondicional del ser humano con una organización. Estos elementos, en conjunto, conducen de manera segura e inequívoca a la creación de una vinculación emocional que sustenta el tejido organizacional, más allá de las fronteras del ambiente físico de trabajo. 

Ya lo ha demostrado Stephen Covey, Jr.: una cultura de confianza, una relación basada en la confianza, un ambiente de trabajo basado en la confianza incrementa considerablemente la velocidad y la flexibilidad de la organización y, al mismo tiempo, reduce significativamente sus costos, incrementando de manera evidente su sostenibilidad competitiva. 

Crear el nuevo ambiente de trabajo puede que no sea una tarea fácil. Sin embargo, los grandes líderes se definen en los grandes momentos, y éste es el momento generar una transición trascendental; es el momento de gestar una transformación significativa que marque para el resto de las generaciones la voluntad y la visión competitiva de las nuevas organizaciones. Éste es el momento preciso para que los verdaderos líderes se muestran como tal.

Se necesita de arrojo, decisión firme, disposición a asumir riesgos y fortalecer las capacidades de desempeño de las personas que conforman nuestro equipo humano, creando una cultura innovadora, en un ambiente de trabajo digno, donde las personas puedan sentirse realizadas y, al mismo, tiempo conseguir posiciones competitivas exitosas para la empresa, incorporando los más altos estándares de creatividad e innovación; de desempeño, de dinamismo y de vinculación emocional, tanto internamente como en las relaciones con nuestros clientes, proveedores y relacionados.

Es el momento de reconstruir creativamente nuestras organizaciones, sobre la base de la innovación y la confianza.

Siguiente entrega en esta serie: LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

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CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

TERCERA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Uno de los grandes retos que confronta la organización de hoy a la luz de Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, consiste en reconocer que el modelo del negocio sobre el cual descansaba su éxito posiblemente ya no encaja en el nuevo orden.

Por lo regular, esto puede ser aterrador.

El modelo del negocio consiste en la articulación sistémica de las estrategias, las actividades, los recursos, la estructura y la tecnología, mediante la cual la organización consigue producir y entregar las soluciones a sus clientes o beneficiarios, de forma competitiva.

Evidentemente, ante un cambio de paradigma que obliga a retar toda lógica de actuación organizacional, el modelo de negocio debe ser cuestionado y, de seguro, replanteado desde su concepción misma, desde los cimientos de la filosofía, creencias, valores y perspectivas que le dieron génesis.

Este cuestionamiento del modelo debe comenzar desde el replanteamiento del mercado mismo, como hemos conversado previamente. Resulta clave partir desde ese replanteamiento fundamental de posibles clientes, nuevas necesidades, nuevos dolores de cabeza que puedes resolver y desde la propuesta de valor.

Una vez establecidas estas premisas claves, es imperativo entonces replantear las funciones internas. Hay una simple y poderosa razón para ello: tus procesos, tus estructuras, tus estilos de trabajo están ajustadas a tus viejos mercados y a tus viejas soluciones. Nuevos clientes, con nuevas necesidades que serán satisfechas mediante nuevas soluciones, demandan nuevas formas de hacer las cosas… demandan nuevas actividades, formas distintas de vincularte o relacionarte con clientes y proveedores; incluso nuevos estilos de actuación, cambios en la imagen, y una reestructuración de tus estrategias de comunicación y de acercamiento a los clientes.

Fácilmente puedes ver que sería un gravísimo error pretender simplemente adaptar las viejas formas de hacer las cosas. Estarías cayendo irremediablemente en la trampa de echar vino nuevo en odre viejo.

El vino nuevo, tus nuevas soluciones, tus renovadas estrategias, el acercamiento a tus nuevos mercados requieren de nuevos medios de hacer las cosas, por lo cual lo más saludable sería replantear tus procesos y operaciones desde cero, desde el papel en blanco y, evidentemente, tomando en cuenta las facilidades que las tecnologías ofrecen. ¿Cómo harías las cosas si estuvieras empezando de nuevo? (lo cual, en cierta forma, es lo que estás haciendo).

Si lo único que tuvieras fuera tu mercado, tus conocimientos y tus recursos humanos y materiales, ¿cómo plantearías hoy tus procesos, tus operaciones, tus funciones, tus actividades? Por supuesto, con la posibilidad de habilitarlo todo con la tecnología desde el primer momento, sin adaptaciones ni remiendos.

Y, dentro de todo este proceso de transformación, resulta fundamental replantear el rol del personal, el papel y la posición del ser humano en esta nueva ecuación.

Definitivamente, toda organización consiste en un equipo de personas que trabajan para conseguir resultados. Las estrategias, procesos, estructuras, tecnologías y otros elementos afines son sus herramientas, sus facilitadores para producir esos resultados.

Un cambio de modelo de negocio y una nueva perspectiva de creación de valor de seguro impactará a todos y cada uno de quienes componen este sistema organizacional.

Por lo tanto, corresponde preguntarte: ¿Cuáles competencias necesita mi personal para tener éxito en esta nueva realidad, en este nuevo modelo del negocio? ¿Cuál es el estilo de trabajo y de liderazgo que debe primar? ¿Estamos fomentando y facilitando adecuadamente la transición de esas personas, de esos individuos, para que puedan desenvolverse y desarrollarse a plenitud? ¿Estamos habilitando y abriendo puertas para que nuestro equipo de trabajo logre resultados extraordinarios de forma satisfactoria y reconfortante para ellos?

Un modelo de negocio renovado puede ser tu llave secreta para el éxito sostenido. Delante de ti tienes el reto de construirlo, paso a paso, caminando firme, con un propósito claro.

¿Te atreves a dar el primer paso?

Siguiente entrega en esta serie: CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

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Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL

SEGUNDA ENTREGA (Ver la primera entrega aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Continuando con nuestros diálogos acerca del Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, pasamos a visitar el nuevo liderazgo de cara a la organización, a la empresa o institución, sobre todo desde la perspectiva de qué requiere la organización para convertirse en una organización líder en estos momentos.

Estoy convencido de que toda organización, así como toda persona, alberga dentro de sí la semilla para el éxito, y la simiente para la adaptación proactiva, lo cual equivale a decir, la capacidad de inventarse y reinventarse de forma creativa y anticipada a los requerimientos del ambiente y a las circunstancias del entorno.

En tanto semilla, esta potencialidad requiere del adecuado cuidado y cultivo para desarrollarse saludablemente y rendir sus frutos. De igual forma, esta potencialidad presupone la necesidad de morir para germinar. Dejar atrás la condición de semilla, para resurgir como un árbol fuerte, sano y frondoso. Muy acertadamente, Joel Arthur Barker nos recuerda que cuando un paradigma cambia, todos volvemos a cero. Y ¡vaya que los paradigmas están cambiando radicalmente en estos días! Y en estos cambios radicales y disruptivos que las nuevas condiciones traen con ellas, se esconden para los más avisados, semillas de oportunidad y de transformación estratégica y funcional perdurable. Porque, ante estos cambios de paradigmas, definitivamente, nos encontramos frente a un terreno abierto, listo para la siembra, y todos, o casi todos, nos encontramos en el mismo punto de salida hacia una carrera que probará quién – o quiénes – son los realmente aptos, organizacionalmente hablando.

Pero ¿qué implicaciones tiene todo esto para una empresa u organización que busca conseguir ese renacer ante las nuevas realidades? Entre otros tantos, podemos mencionar algunos puntos de atención que consideramos como claves en este momento, partiendo del cambio radical de paradigmas, y desde la perspectiva de una mirada a la creación de un futuro de éxito.

  1. Construir Sobre tus Recursos y Fortalezas.

En primer lugar, recomiendo realizar un inventario de las fortalezas y recursos competitivos que ya posees, y sobre los cuales puedes desarrollar opciones y soluciones para una amplia gama de clientes.

En este momento, en este lugar, olvidando la lógica de ayer y mirando hacia los escenarios futuros que se revelan ante ti, pregúntate: ¿con qué cuentas? ¿cuáles son los recursos claves que, como empresa, como institución, posees? Al responder este cuestionamiento, es fundamental que lo hagas desde la evidencia, no desde la suposición y el pensamiento ilusorio de lo que quisieras que fuera. No. Debes dejar la ilusión fuera de este análisis. Así que, debes cuestionar cada pensamiento que tengas en el que identifiques un recurso o fortaleza, y solamente aceptarlo cuando la evidencia y los hechos te confirmen que es una realidad y no una fantasía nacida de una autoimagen complaciente o aspiracional.

Estos recursos y fortalezas pueden existir en la forma de procesos que has desarrollado o que manejas de forma excepcional, y que te permiten un alcance, una flexibilidad o una eficiencia sin igual en tu sector. También, la experiencia y el conocimiento aplicable hacia las nuevas realidades pueden probar ser recursos valiosos y difícilmente copiables. En otras palabras, ¿qué sabes y qué puedes hacer de forma extraordinaria, competitiva, distintiva, inigualable? Pregúntale a tu empresa o institución: “¿en qué eres extraordinariamente buena, conocedora, capaz?”.

  1. Ver Más Allá, y Ampliar la Mirada del Mercado.

Al mismo tiempo, y como complemento natural de lo anterior, conviene echar una mirada distinta al mercado. Una mirada fresca, partiendo desde cero y desde la comprensión de que ahí afuera existe una gama potencialmente infinita de nuevas necesidades que puedes satisfacer. ¿Te has preguntado si han surgido nuevas opciones de clientes que puedes atender sobre la base de tus fortalezas y tus recursos? ¿Cuáles son las nuevas necesidades, las nuevas preocupaciones, los nuevos dolores de cabeza que tú puedes comenzar a resolver para esos mercados, segmentos y clientes?

Quien ayer era tu cliente quizás hoy ya no lo es. Por ello, te recomiendo ver el mercado como un papel en blanco. Como un campo de posibilidades infinitas que se manifiesta delante de ti, y espera por ti para satisfacer sus necesidades. En ese sentido, el primer planteamiento debe ser identificar todos aquellos mercados y segmentos, personas, empresas, instituciones, grupos a los que puedas proveer o servir sobre la base de tus fortalezas y recursos.

Amplía tu mirada en términos de su alcance y su cobertura. Olvida y deja atrás las antiguas creencias y convicciones sobre quién es tu cliente y cuáles son las necesidades. Más bien, mira alrededor con la curiosidad de un niño, sin prejuzgar, sin catalogar, si descartar. Observa, conecta, capta, percibe, sensibilízate hacia las necesidades de esos grupos, personas, organizaciones que pueden beneficiarse con tu oferta, y para quienes puedes ser el héroe del día.

  1. Articula las Soluciones.

En tercer lugar, identifica o, mejor aún, concibe y crea las distintas formas que puedes crear valor para esos mercados, a partir de tus recursos y fortalezas, solucionando esos dolores de cabeza. En otras palabras, descubre y moldea el ajuste entre tus competencias organizacionales y las necesidades que has identificado para, a partir de aquí, armar la oferta, la propuesta de valor y los productos o servicios mediante los cuales la harás realidad.

Articular estas soluciones requiere un cuidadoso ejercicio de hacer coincidir tus posibilidades y tu oferta con las necesidades específicas de tu cliente. Pero, hoy más que nunca, este ajuste, este acoplamiento, de be ser rigurosamente fluido y, a la vez, altamente vinculante.

Corresponde hacer encajar tus soluciones y propuesta de valor en el engranaje de la experiencia de tu cliente. ¿Cómo vas a conseguir la inserción de tu solución en el proceso de tu cliente, en su rutina diaria, en su modo de vida?

En la medida en que consigas este ajuste, esta inserción, en esa misma medida te convertirás en un elemento esencial para tu cliente. Te habrás convertido en parte de su realidad, en parte de su vida, en un componente clave de su operación.

Estas tres recomendaciones tienen, a su vez, sus implicaciones. En primer lugar, ¿es adecuado tu modelo de negocio para la adopción de estas nuevas propuestas? ¿qué papel juega la digitalización y la transformación digital en esta transformación? En otras palabras, ¿cuáles son esas nuevas destrezas, competencias y conocimientos que debes incorporar en tu organización, para poder completar las actuales y así fortalecer la articulación de tus nuevos planteamientos?

Siguiente entrega en esta serie: CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

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LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

PRIMERA PARTE:

YA NADA ES COMO ANTES

 

Te invito a hacer este sencillo ejercicio: detente por un momento, remóntate al día 1º de enero de este año 2020. ¿Qué hiciste ese día? ¿Qué pensaste acerca del año que recién comenzaba? ¿Cuáles eran tus planes, tus sueños, tus expectativas? Anda, escribe todo lo que recuerdes.

Ahora, regresa al tiempo presente. Y escribe: ¿dónde estás? ¿qué ha sucedido? ¿cuáles son tus realidades actuales? ¿cómo cambió todo lo que planificabas, todo lo que esperabas de este 2020?

Evidentemente, el mundo cambió, así, de repente. Lo que considerábamos normal no volverá; y nos toca ahora replantear nuestros modelos de negocios y de vida. Repito: lo que considerábamos normal no volverá. Las cosas volverán a una normalidad, porque al final, todo se normaliza, pero esa nueva realidad es y seguirá siendo muy distinta a la que tenías en enero 2020.

Imagínate que estás emprendiendo un deseado viaje de vacaciones a un lugar soñado. Te has subido al avión privado que te llevará a ese mágico destino. El clima es favorable, extraordinariamente tranquilo para el vuelo. Y, de repente, así de la nada, surge una violenta turbulencia. Pero el piloto sigue como si nada, haciendo las cosas exactamente de la misma forma y con las mismas estrategias que antes, cuando todo iba a las mil maravillas. Un escenario de miedo, ¿cierto?

Igual sucede hoy día ante las realidades que este punto de inflexión nos presenta. Sería un error continuar haciendo las cosas de la misma forma. Como dice Peter Drucker: “El mayor peligro en momentos de turbulencia no es la turbulencia en sí; el mayor peligro consiste en actuar con la lógica de ayer”.

Y en medio de todo esto, ¿dónde estás? ¿a dónde vas? ¿qué puedes, que quieres, qué deseas, o qué debes hacer para garantizar tu éxito personal, tu éxito competitivo, de forma sostenible?

En esta encrucijada tan particular, te percatas fácilmente de que tienes dos opciones: o miras adelante, consciente de que lo único que tenemos es el aquí y el ahora, y que por delante de nosotros tenemos un campo infinito de posibilidades que realizar… o te estancas, te quedas en el pasado, en la lógica de ayer, en el modelo de ayer, y sucumbes en el medio de un caos que no comprendes, teniendo tantas opciones por delante. Mueres de sed en medio de la fuente.

Si has leído hasta aquí, es porque has optado por tomar las riendas de tu realidad, para transformarla proactivamente, y, en consecuencia, has decidido mirar adelante y emprender la creación de tu camino y de tu futuro.

Esta realidad es tanto personal como organizacional o empresarial. En ambos casos, se trata de construir y asumir el liderazgo, tu liderazgo. Liderazgo empresarial, por un lado; liderazgo personal por el otro.

Te dejo la tarea. Pregúntate: ¿qué es lo que en realidad está cambiando? ¿cómo serán las cosas más adelante? ¿hacia dónde tiende la normalidad? ¿de qué se trata el liderazgo empresarial/organizacional ante los escenarios que pueden revelarse ante nosotros? ¿de qué va el liderazgo personal en este contexto?

A partir de aquí podrás fácilmente comprender que conviene reflexionar: ¿con qué cuentas, en términos organizacionales, para potencializar ese liderazgo? Y, desde la perspectiva personal, ¿cuáles son tus competencias? ¿cuáles necesitas para estas nuevas realidades? ¿cuáles son los requerimientos de cambio que este momento impone sobre ti, en tu rol, hacia el futuro, en tu empresa o institución?

Finalmente, qué tal si te cuestionas: ¿qué debes dejar atrás? ¿cuáles son esos modelos, costumbres, métodos y prácticas que debes sencillamente echar al olvido porque definitivamente no tienen sentido ni utilidad ante estas realidades? ¿cuál es el lastre que cargas y que te sirve únicamente para anclarte sin remedio en un puerto abandonado?

Presta especial atención a tus respuestas, porque de ellas puede depender no sólo tu éxito presente sino, y, sobre todo, tu éxito futuro.

 

Siguiente entrega en esta serie:

Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL
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Liderazgo = Desarrollo

El liderazgo es un proceso de desarrollo, un vínculo entre líder y colaborador que sirve de génesis a una dinámica que eleva a ambas partes a niveles de desempeño extraordinariamente más altos, de forma continua, consistente y coherente. Como proceso de desarrollo, el liderazgo es piedra angular sobre la que se sostiene la competitividad de toda organización, institución, empresa, grupo social o nación.
 
No se trata de carisma efervescente; no se trata de títulos rimbombantes; no se trata de reputaciones fabricadas. Tampoco se trata de herencias convenientes o tal vez obligadas. Simplemente, se trata de un estado de relación trascendente, se trata de una dinámica de promoción y crecimiento, de aprendizaje y reto, de fijación de metas y de facilitamiento para conseguirlas; de tenacidad y perseverancia, de exigencia y de apoyo, de acompañamiento y de liberación. De confianza, de estiramiento constructivo, de retroalimentación, de cuestionamiento, de reconocimiento, de rectitud, de flexibilidad.
 
Liderazgo es lo que sucede cuando una persona asume responsable y activamente el papel de promover a otros – individuos y grupos – hacia la consecución de destrezas, actitudes y resultados que parecerían estar más allá de sus posibilidades. Liderazgo es lo que sucede cuando un ser humano asume la responsabilidad de su propia vida y, desde allí, desde adentro, desde el autoliderazgo, expande sus capacidades y proyecta sus energías para abrazar en su grandeza a quienes le rodean y gestar en ellos – mediante un proceso natural de influencia, de fluir dentro – la energía que los motoriza y que los mueve hacia más altos ideales, hacia más profundos caminos, hacia más satisfactorios resultados.
 
Cuando el desarrollo de personas, grupos y organizaciones se hace patente, evidente y productivo, entonces podemos hablar de liderazgo.
 
De lo contrario, es pura fantasía.
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La Prueba del T.O.D.O.

Hace unos días, escribíamos sobre “la prueba de la N.A.D.A.”: los factores que necesita una idea para ser exitosa (https://carlosyunen.wordpress.com/2014/08/10/una-buena-idea-necesita-nada/). En esta ocasión, complementamos la N.A.D.A. con la prueba del T.O.D.O. Si bien la prueba de la NADA se orienta hacia las condiciones para una buena idea, la prueba del TODO se focaliza en lo que necesita la persona para cristalizar sus ideas en resultados.

En primer lugar, se necesita Talento, entendiendo por “talento” las destrezas y capacidades, no el potencial. Talento significa competencias, conocimiento. Por lo tanto, y contrario a lo que se ha popularizado, el talento es susceptible de ser creado, de ser desarrollado, de ser entrenado.

Warren Buffet siempre ha aconsejado que sepas de aquello en lo que te estás involucrando, que nunca hagas un negocio ni te involucres en uno del que no conozcas. Es importante desarrollar el talento que tu idea requiere, que tu proyecto demanda, que tu iniciativa precisa. Porque la práctica, no el hábito, hace al monje.

Los deportistas, artistas y personas de negocios no necesariamente nacen con un don especial, genético, ni con componentes especiales en la sangre. No. Simplemente han desarrollado su potencial con base en su trabajo, en su práctica. Las innumerables horas de práctica frente al piano de un Michael Camilo; los incontables lanzamientos al canasto fuera de horas de juego y de práctica regular de un Larry Bird o un Michael Jordan; el continuo dinamismo de la implementación de ideas y de aprendizaje a partir de aciertos y fracasos de un Bill Gates o un Steve Jobs… ésos son los verdaderos precursores del talento.

El felino nace con el instinto, pero solamente la práctica, desde que apenas es un indefenso cachorro, lo convierte en un fino y depurado cazador.

El segundo elemento en la lista es la Organización. Las personas que más éxito tienen en la vida, son personas con un altísimo sentido de organización. Son personas disciplinadas, con una agenda que siguen fielmente, a la vez que reconocen que la agenda está a su servicio, y no al revés. Son personas con una férrea disciplina, que respetan sus horarios y sus compromisos, tanto hacia los demás como, sobre todo, hacia sí mismos y consigo mismos.

Igualmente, cultivan el arte de actuar conforme a un método, son metódicas, sin dejar de ser flexibles. Visualizan la realidad como la desean, dibujan en su mente el resultado esperado… y establecen un plan y un claro curso de acción para llegar al destino planteado, construyendo dinámicamente el camino para llegar allí, sin pausa, de forma consistente.

Configuran un sistema de trabajo que potencializa la utilización de sus recursos, cual un estratega de guerra que despliega su armada con el más alto sentido de efectividad.

Como parte de su organización y de su método, es imperativo medir, llevar métricas e indicadores, y actuar en consecuencia a lo que estas variables nos van revelando en el curso de nuestro andar.

Por supuesto, para el desarrollo del talento y la potencialización del impacto de la organización, se requiere de una alta dosis de Dedicación. El éxito requiere dedicación, entrega, concentración, enfoque. Dedicación es insistencia; implica una fuerte propensión hacia el compromiso incondicional, obsesivo, con la idea y su realización.

Para la persona dedicada, una caída es una experiencia que le enseña una nueva forma de cómo no hacer la cosas y, por lo tanto, que le ayuda a depurar el método y a mejorar el camino. Esta dedicación que raya en la obsesión, encarna en sus entrañas el fuego del entusiasmo, el cual sólo una indescriptible fe en el desenlace puede sustentar. La persona dedicada no admite desgana; nunca se permite ser ni cómplice ni víctima del desaliento.

Al mismo tiempo, la dedicación es la simiente y el cimiento de la paciencia. La persona dedicada, entregada, no admite ceder ante la desesperación y la angustia. Es como un árbol firme que afronta y confronta los fenómenos adversos con gallardía y entereza.

La dedicación conlleva la disposición a pagar el precio por el objetivo planteado, y por el resultado que estamos construyendo con nuestro esfuerzo.

Finalmente, existe la Oportunidad. Pero la oportunidad no es suerte. Por el contrario, la oportunidad es uno de los fundamentos para crear la suerte, llamarla y verla llegar a nuestro lado, radiante y luminosa.

Oportunidad implica estar atentos, conectarnos con el entorno como el águila que puede predecir tormentas y días sin lluvia. Las oportunidades se construyen, se provocan. Se provoca el contacto con la persona clave que puede ser tu socio, tu cliente clave, tu proveedor estratégico.

Oportunidad significa tener la inteligencia y la astucia para saber hacer las cosas en el momento preciso, de la forma precisa, en el lugar preciso. Es el arte de saber sembrar en el terreno adecuado, de la forma correcta, la semilla precisa. Es la habilidad de hacer vibrar los corazones en la frecuencia de tu idea, y de saber cuestionar, preguntar, inquirir, hasta el punto de someter la propia idea a juicio, y saber reconstruirla si es necesario.

Oportunidad es buscar las opiniones y la información necesaria para depurar y perfeccionar la ejecución, el planteamiento, el camino. Es ver la luz a través de la microscópica rendija que apenas sugiere la existencia de un día soleado al otro lado del muro.

Cuando desarrollas el Talento, con Organización Dedicación, creando y provocando las Oportunidades apropiadas, lo tienes T.O.D.O. para construir el éxito en tu trabajo, en tu empresa, en tu vida, en tu proyecto de ti mismo(a).

Carlos J. Yunén 2014; Todos los Derechos Reservados.
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El Proceso de Liderazgo

Por años se ha mitificado la labor del líder; se construyen definiciones; se instalan aureolas increíblemente inalcanzables; se coloca al llamado líder en pedestal de franca y fanática idolatría. Se crean leyendas e historias de heróica epopeya. En fin, se establece una distancia entre los llamados líderes y los demás, seres “comunes y corrientes”.

¿Cómo se hace un verdadero líder? Ante todo, con mucho autoliderazgo (ver nuestra publicación anterior). Y, una vez asumido el reto de auto-liderar la propia vida y el propio desarrollo, el verdadero líder asume plena responsabilidad por el proceso de liderazgo; sí, un proceso estructurado que puede llevar al ejercicio exitoso de esa misteriosa condición de ser líder.

Como primer paso, el líder establece metas claras, retadoras, trascendentes, relevantes. Para sí mismo y para su equipo, para su gente.

En segundo lugar, comunica esas metas de forma efectiva, precisa, transparente, inspiradora. Consigue apropiar a su gente de sus metas. Consigue, con una efectiva comunicación, que las hagan suyas. Y deja claro el mensaje de qué es lo importante, lo prioritario, y lo que será la base para la posterior evaluación del logro y los avances.

Como tercer paso del proceso, una vez las metas han sido establecidas y comunicadas, el líder acompaña a su gente en el proceso de conseguir el logro de las metas. Acompañarlos significa aconsejarlos, entrenarlos, abrirles puertas, proveerles recursos, escuchar inquietudes y preocupaciones, e incluso soltar en franca autonomía cuando ya es adecuado.

El cuarto paso del proceso consiste en evaluar el desempeño, sobre la base de los parámetros y métricas definidos al establecer las metas.

El siguiente, el quinto y último, se fundamenta en proveer retroalimentación.

Aplicando en forma cíclica estos tres últimos pasos (acompañamiento, evaluación y retroalimentación), el líder garantiza que cada uno de los miembros de su equipo consigue el éxito, sabe cómo lo ha hecho y detecta a tiempo cualquier desviación entre lo realizado y lo propuesto mediante las metas.

Un simple y efectivo examen de liderazgo consistiría en, simplemente, realizar una autoevaluación. A ver. Del 0 al 10, ¿cómo se califica en cada uno de estos pasos? y, más importante, ¿cómo lo calificaría su equipo?

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.
Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

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