DE GAUGAMELA A MICHAEL JORDAN, PASANDO POR LARRY BIRD

Octava Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

(Para leer la entrada anterior, pincha aquí)

La Batalla de Gaugamela aconteció en el año 331 AC, y en ella se enfrentaron los dos ejércitos más poderosos de la época: por una parte, el ejército persa de Darío II y, por la otra, el ejército macedonio de Alejandro Magno. A la sazón, Alejandro transitaba una interminable carrera de triunfos y conquistas, al ritmo de crear el imperio más grande de la época. En Gaugamela, los dos titanes se enfrentarían en una batalla definitiva que marcaría el curso de la historia.

Darío se instaló en Gaugamela, y se preparó para defender su posición. La selección del terreno para la batalla obedeció a que su orografía, una amplia planicie, favorecía ampliamente a su ejército, en particular a sus tropas montadas, pilar de sus estrategias. No solamente se preparó el persa seleccionando el lugar de batalla, sino que lo preparó aún más a sus propósitos y de acuerdo con su estrategia y con la configuración de su ejército, acondicionando e incluso nivelando el terreno. 

Esto planteaba un reto para Alejandro, pues su modelo de maniobras de batalla no le iba a ser el más propicio bajo estas condiciones. Así que, aprovechando su posición de atacante, dedicó tiempo para prepararse y articular un conjunto de estrategias que sorprenderían a Darío pues, a la vez que rompía con sus tácticas tradicionales, terminaría por dividir los batallones de Darío en el campo de batalla, desarticulando su ofensiva. Darío terminaría por huir y, luego de varias batallas más, Alejandro terminaría derrotando a los persas y consolidando su imperio.

La guerra entre estos dos grandes estrategas arroja un sinnúmero de lecciones, entre las cuales podemos identificar con facilidad las que menciono a continuación:

• Ante todo, conoce a tu enemigo. Conoce sus patrones, sus modelos de pensamiento y de actuación; sus fortalezas y debilidades.
• Al mismo tiempo, diseña tu estrategia y busca competir en un terreno que favorezca y potencie el uso de tus recursos, destrezas y modelos.
• Muévete un paso más allá: puesto que no siempre podrás elegir el escenario competitivo, procura moldear el terreno para que éste favorezca tus estrategias.
• Al mismo tiempo, y tal como hizo Alejandro, conviene que te abras a las opciones de dejar a un lado lo que han sido tus tradicionales formas de competir, y diseña nuevas estrategias que procuren llevarte al éxito ante las nuevas realidades.
• Prepárate para diversos escenarios de ataque y de respuesta por la otra parte: es muy probable que enemigo haga igual que tú y cambie sus estrategias de forma sorpresiva. Por lo tanto, elabora y prueba diversos escenarios, y prepara a tu equipo para desenvolverse competitivamente en cualquiera de ellos.

Este énfasis en la preparación y la práctica me trae al recuerdo las estrategias de ese gran jugador de baloncesto de los Celtics de Boston, Larry Bird. Bird jugó 13 temporadas con los Celtics, y fue seleccionado al equipo todos estrella (All-Star Team) en 12 de esas 13 temporadas.

Entre muchos de sus atributos y condiciones como jugador, dos características de Larry Bird se destacan de manera preponderante. La primera, evidente para todos quienes tuvimos la oportunidad de verlos jugar (y, en mi caso, de simpatizar por su equipo): su velocidad y plena atención para pensar estratégicamente, para articular estrategias, llevándolas a la acción de forma ágil y efectiva. Esta sería una primera lección para emular en tu empresa y, por qué no, en todos los aspectos de tu vida.

En segundo lugar, y ésta es la que siempre me ha impresionado más, Bird era obsesivo en su cuidado por los detalles y la preparación anticipada (valga la redundancia). Cuando Bird tenía un partido por delante, llegaba a la arena mucho antes que los demás jugadores. Generalmente el estadio estaría cerrado y las luces apagadas a esa hora. Bird solicitaba el acceso, pedía encender las luces (si fuera yo, quizás me harían pagar por el consumo de energía adicional, no creo que a Bird le hayan cobrado ese diferencial), y se disponía a practicar.

¿Qué hacía Bird en ese momento? Simplemente, trabajar estratégicamente… practicaba insistentemente lanzando el balón desde todos los ángulos posibles en la cancha. Cuentan que Bird procuraba “aprenderse” el terreno desde todos esos ángulos. Tomaba puntos de referencias con los anuncios comerciales colocados alrededor de la cancha, para saber en cada momento, durante el juego, dónde se encontraba, dónde estaba el canasto, aun cuando él estuviera de espaldas a éste.

Y ahí está la segunda lección: nunca es suficiente tener estrategias impecables, nunca es suficiente tener las capacidades de pensar ágilmente y articular estrategias con rapidez; no es suficiente ser el primero en tu juego. Siempre, siempre, siempre, debes practicar, superarte, explorar el terreno, hacer al terreno uno contigo, incorporarlo, comprenderlo a ciegas.

Y esto me recuerda a Michael Jordan. Mucha gente piensa que Jordan siempre fue la gran estrella, incluso que nació con unas condiciones y aptitudes únicas. Que estaba, en cierta forma, predestinado y genéticamente dotado para ser un atleta sin igual. La realidad dista de estos supuestos. 

En su segundo año de secundaria, el joven Michael aspiraba a ser parte del equipo de su escuela, en ese momento, su estatura era de 5’ 10” y su físico no estaba en las mejores condiciones, en especial cuando se le comparaba con sus compañeros. Cuentan que tampoco eran destacables sus destrezas en el juego. Así que sus aspiraciones se vieron frustradas, y Michael terminó llorando amargamente esta realidad.

Muchos dicen que fue su padre quien le ayudó a llegar a ese momento de verdad consigo mismo, cuando le hizo comprender que él debía ir más allá, entrenar más fuerte, entrenar más horas, fortalecer su cuerpo, incrementar sus destrezas… en otras palabras: dar el extra, para llegar a ser extraordinario. 

Jordan llegó a practicar horas interminable en el canasto que su padre le colocó en el frente de su casa, al punto de practicar tiros y tiros con los ojos vendados y las luces apagadas.

El resto, es historia.

Lo que nos recuerda esta anécdota, entre otras cosas, es que lo extraordinario no se consigue únicamente con la intención. La intención es el primer paso; la visión clara de la meta conseguida es el segundo. Pero el tesón, la disciplina, el caer para levantarse, eso es lo que hace a los grandes campeones. Asimismo, ese trabajo incansable para conseguir el objetivo trazado, la disciplina para ir cada día un paso más allá y para instaurar una constancia casi obsesiva en el camino hacia el resultado deseado, ésos son grandes secretos del éxito competitivo que, indudablemente, separan lo ordinario de lo extraordinario.

Alejandro Magno, Larry Bird, Michael Jordan no son seres que nacieron superdotados y predestinados al éxito competitivo. Probablemente tú y tu empresa tampoco. Lo cierto es que la capacidad de pensar estratégicamente, de desarrollar alternativas, de trabajar arduamente, y de insistir hasta la saciedad en el logro de la meta los llevaron al tope en sus propósitos.

«Puedo aceptar el fracaso, todo el mundo falla en algo. Pero no puedo aceptar no intentarlo».

«Siempre he creído que si te esfuerzas, los resultados llegarán».

«He fallado más de 9,000 tiros en mi carrera. He perdido casi 300 juegos. En 26 ocasiones, se me ha confiado el tiro ganador y he fallado. He fallado una y otra y otra vez en mi vida. Y es por eso que tengo éxito «.

Michael Jordan

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Mi agradecimiento al P. Manuel Maza Miquel, S.J., con quien tuve la oportunidad de conocer los detalles estratégicos de la batalla de Gaugamela.

LA PLASTICIDAD ORGANIZACIONAL: CONDICIÓN COMPETITIVA PARA LAS NUEVAS REALIDADES

Séptima Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

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En el mundo de la neurociencia, el término plasticidad o neuroplasticidad se utiliza para nominar la capacidad que posee el cerebro humano para regenerarse y recuperarse ante lesiones y traumas, construyendo nuevas sinapsis (interconexión de neuronas) o “rutas neuronales”, de forma tal que otras áreas del órgano desarrollan las capacidades compensatorias en sustitución de esas áreas lesionadas. De igual forma, se utiliza el término para referirnos a la capacidad de creación de nuevas sinapsis ante estímulos previamente desconocidos, particularidad sobre la que descansa la capacidad de aprendizaje y de adaptación al cambio y a las nuevas realidades en el entorno.

Por ejemplo, si un espacio de memoria en el cerebro sufre una lesión, el cerebro busca reconstruir ese acceso con la interconexión de un nuevo grupo de neuronas. De igual forma, cuando ves, por ejemplo, un tipo de animal que antes no habías visto, el cerebro recurre a los patrones previos y crea un nuevo sistema de sinapsis para “codificar”, clasificar y registrar ese nuevo patrón.

En términos empresariales e institucionales, las nuevas realidades exigen de una transformación profunda en las capacidades de adaptación proactiva por parte de las organizaciones, si es que éstas van a sobrevivir y mantenerse competitivas hoy y en el futuro. Se hace evidente el grado de velocidad con que la tecnología, la ubiquidad de la comunicación globalizada y las características de los nuevos públicos y grupos sociales han impregnado los ambientes competitivos, políticos y sociales de hoy.

Así las cosas, las presiones sobre las organizaciones son obvias: más allá de desarrollar destrezas adaptativas de forma reactiva, los nuevos sistemas organizacionales deben desarrollar e instaurar capacidades para pre-adaptarse, en otras palabras, para crear los modelos, procesos, estructuras y sistemas de trabajo y gestión que habrán de requerirse en el futuro, no sólo en el presente. Esperar y reaccionar ya no es una opción, para el momento en que has logrado adaptarte, tu mundo habrá cambiado y tus “nuevos” modelos o productos ya serán obsoletos.

Hace ya muchos años que IBM dejó a un lado el negocio de computadores personales y minicomputadores. Sencillamente, había sido superada por otros jugadores más eficientes en ese mercado. IBM comprendió que sus procesos, estructuras y conocimiento iban más allá y la habilitaban para otras soluciones. Entonces, replanteó su modelo de negocio, haciendo uso de todas esas competencias para entrar en los negocios de analítica de datos, superservidores, servicios en la nube, sistemas expertos e inteligencia artificial, entre otros.

Podemos ver casos como el de Uber que, ante las situaciones que se presentaron con la pandemia de COVID-19, articuló rápidamente todo un modelo de servicio de recogida y entrega (delivery) de bienes, haciendo uso de su plataforma tecnológica, su experiencia en servicio de transporte de pasajeros, y en las competencias y destrezas que había desarrollado su servicio de Uber Eats.

También, podemos analizar el caso de Apple, que ha creado no una gama sino un sistema de productos, servicios y aplicaciones para integrar, de forma sinérgica, toda una experiencia para sus usuarios que va más allá de la utilización de uno u otro equipo o servicio.

Esto son apenas unos pocos ejemplos de lo que he llamado la plasticidad organizacional. Al verlos, resulta evidente que esta capacidad se ha convertido en un requerimiento esencial para las organizaciones de hoy, sin la cual serían muy bajas sus probabilidades de competitividad y éxito.

¿Cómo, entonces, puedes encaminar tu organización hacia esa plasticidad?

Para desarrollar la plasticidad organizacional conviene, ante todo, que conozcas un poco acerca de los mecanismos que dan lugar a la plasticidad cerebral. Leer acerca del tema seguramente te ayudará a producir nóveles ideas en la dirección de aplicar los mismos principios al sistema organizacional.

Entre las ideas que, para comenzar, puedes ir considerando puedo mencionar algunas (con la seguridad de que me quedo corto y que esta lista es apena una pequeña muestra de todas las opciones que puedes generar):

En primer lugar, y como hemos mencionado en una entrega anterior, ya los estudios e investigaciones de mercado tradicionales se quedan cortos para proveer la información y el conocimiento que hoy se requiere para la formulación de estrategias y la toma de decisiones correspondiente.

Es el momento de establecer un esquema sistemático de exploración ambiental, centrado en la identificación de tendencias y patrones sociales, tecnológicos y socioculturales. Esto te ayudará a tener una idea de hacia dónde se mueven las preferencias, las opciones tecnológicas y las conductas de los consumidores y clientes, antes de que se materialicen. A su vez, este esquema te habilitará para crear las soluciones y modelos de negocios de forma anticipada, en lugar de verte en la obligación de actuar de forma reactiva.

Al mismo tiempo, fortalece la diversidad en el equipo de trabajo. Recluta y contrata personal con perfiles variados, en términos de origen, generaciones, formación y perspectivas. Esta diversidad aportará una riqueza extraordinaria, habilitando una pluralidad de puntos de vista, perspectivas e interpretación de la realidad externa e interna.

De igual forma, procura formar y desarrollar al personal para que tengan destrezas amplias, intercambiables o polivalentes, de manera que puedan tener mayor grado de movilidad dentro de la organización y, al mismo tiempo, para que incorporen un rango de competencias y conocimientos que les habiliten para considerar y proponer un amplio y variado espectro de opciones y alternativas. A la vez, esto les facultará para prever y promover el cambio organizacional de una forma más propositiva y abierta, y para conseguir procesos de toma de decisiones más ricos y robustos.

Como parte de este proceso, considera la conveniencia de establecer un esquema de entrenamiento cruzado, mediante un sistema de trabajo en el cual asignes funciones, responsabilidades y actividades en áreas y procesos que no son del ámbito y el dominio del individuo, de manera tal que se vea en la situación de tener que desarrollar nuevas destrezas, consiguiendo así enriquecer su espectro de pensamiento y competencias.

En el ámbito de productos, servicios y mercados, comienza con el propósito de que tus productos y servicios sean fáciles de comprender y cómodos y divertidos de utilizar, creando toda una experiencia que lleve a tus públicos a vivir una continua experiencia “¡wow!”. A partir de aquí, considera seriamente la opción de crear un modelo de correspondencia plurivinculado; esto es: interconecta cada producto o servicio con distintos públicos, y viceversa: conecta cada grupo consumidor o usuario con diferentes productos. Y ahora, llega más allá: interconecta de forma sinérgica varios productos y servicios entre sí, de manera tal que construyas en ecosistema de funcionalidades, soluciones, usuarios, clientes y consumidores.  

Cuando a todo lo anterior agregas capacidades de procesos y operaciones flexibles, habilitados sobre una sólida transformación digital, que puedan producir una saludable variedad de productos o servicios y la incorporación de una sana diversidad de canales de atención y entrega, definitivamente tienes en las manos un poderoso sistema altamente efectivo para conseguir un alto grado de competitividad sostenida.

Asimismo, tendrás a tu alcance la creación de modelos de negocios alternativos, lo cual fortalece aun más la red de capacidades y de opciones que estás creando. ¡Imagínalo! Cuando consigues interconectar sistémicamente las competencias múltiples del equipo humano, con las capacidades flexibles de estructuras, operaciones, procesos y canales para desarrollar y entregar diversas opciones de soluciones interconectables a diferentes públicos, ¿qué podrá detenerte?  

Como puedes fácilmente deducir, aquí tienes una fórmula para la flexibilidad y resiliencia interna y externa, que te permitirán anticiparte estratégicamente a las tendencias y los cambios, facultándote incluso para crear esos cambios en preferencias, expectativas y necesidades.

Si esto te trae un sabor parecido a lo que percibes cuando contemplas el ecosistema sobre el cual descansa el éxito de empresas como Apple, Facebook o Amazon, no es pura coincidencia.

Sólo le faltaría el ingrediente final a nuestra receta, el blindaje perfecto y robusto para sostener el éxito de forma flexible, dinámica y elegante: incorporar todos los elementos anteriores en una sólida, clara y fuerte cultura organizacional. Concibe y construye la cultura organizacional que le dé vida y a todos estos componentes, y que los vincule tan íntimamente entre sí, que sea percibido y experimentado como un todo indivisible, como una unidad monolítica donde se integran y se refuerzan todos estos principios, creando un círculo virtuoso imposible de romper.

Esta plasticidad organizacional de la que hablamos no es difícil de conseguir, siempre que la construyas con determinación, con una visión clara, y la conviertas en un pilar de la cultura, con vehemencia, sin pausa, y con el entusiasmo de crear algo único, especial, inigualable.

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Agradezco profundamente a mi amigo el Ing. Simón De Castro, quien tuvo a bien revisar este artículo, haciendo valiosos aportes.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ANTE NUEVAS REALIDADES

Sexta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA  (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

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Steve Jobs lo tenía muy muy claro cuando afirmó que: 

“no puedes preguntar a los clientes qué es lo que quieren y luego tratar de dárselo. En el momento en que lo fabriques querrán algo nuevo… Es algo complicado, es difícil diseñar productos centrándose en el público objetivo. Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras.”

Definitivamente, nuevos tiempos claman por nuevas formas de plantear y gestionar las estrategias de empresas e instituciones de todo tipo. Iba a escribir “Ya no es suficiente…”, pero la forma correcta de expresarlo es que ya no es lógico, adecuado, viable ni sano desarrollar procesos de “planificación estratégica” según las técnicas, métodos y herramientas que dominaron el escenario por décadas. 

La razón es simple: estos métodos fueron desarrollados para un mundo de sistemas económicos, políticos y sociales que ya no existen. Sistemas mecanísticos, alta o medianamente predecibles, estructurados o semiestructurados. Las reglas, las formas y los terrenos de juego han cambiado demasiado, hasta el punto de ser irreconocibles. Por eso, hoy más que nunca, se hace vigente aquella frase que reza: “hay quienes hacen que las cosas sucedan; hay quienes las ven suceder, y hay quienes se preguntan qué sucedió.”

La esencia de la estrategia en el contexto actual demanda centrar los esfuerzos en el desarrollo y puesta en práctica de un agresivo, ágil y fino proceso de pensamiento estratégico. Hablar de “planificación estratégica” ya está “mandado a guardar”. El pensamiento estratégico es un proceso continuo, para el cual debes estar atento y despierto las 24 horas de todos los días… porque en el mundo de hoy ya no hay feriados, no hay “épocas’ de planificación, ejecución, revisión… el proceso de pensamiento estratégico es continuo, dinámico, iterativo… y debe ser el centro de tu gestión estratégica de la organización. Sin descanso, sin pausa, sin parálisis por análisis, sin esquemas y modelos rígidos que se convierten en camisas de fuerza, a las cuales te acomodas irracionalmente una vez te acostumbras a ellas.

Ante todo, requieres de articular el futuro deseado mediante un proceso de visualización retador, atrevido, con arrojo y coraje, con entusiasmo y energía de “llegar donde nadie llegó”. El proceso de pensamiento estratégico comienza con comprender que el arte de la estrategia consiste no en “hacer-lo-posible”, sino en “hacerlo posible”. Como empresa, como organización, como grupo, como equipo: ¿Qué quieres ser? ¿Quién quieres ser? ¿A dónde quieres llegar? ¿En qué te quieres convertir? ¿Cuánto quieres conseguir? ¿Para quién existes? ¿Qué te convertirá en algo o alguien único, especial, incomparable, insustituible? ¿Cuáles son los dolores de cabeza que puedes curar a esos clientes? ¿Cuáles son los dilemas e inquietudes que les puedes resolver? ¿Cómo lo harías? ¿Cuál es ese valor único y especial que traes al mercado, al mundo, por el cual serás destacado y diferenciadamente identificado?

Una vez has decidido lo que quieres que suceda, puedes entonces articular los modelos de negocio alternativos para realizarlo. Para ello, debes saber que tendrás que tomar serias elecciones estratégicas. Esto es fundamental en un buen ejercicio estratégico. Recuerda: la estrategia se trata de elegir, elegir mercados, elegir aspiraciones, elegir tu esencia… y elegir implica renunciar a todo lo demás.

Es entonces el momento de analizar el entorno en el cual estarás moviéndote, sus características, las tendencias, los elementos que te favorecen, los que pueden ser fuerzas restrictivas y, a partir de ese conocimiento, ajustar los modelos alternativos de negocio, según las posibilidades y magnitud del impacto que pueden tener sobre tus propósitos.

A partir de aquí podrás entonces articular las acciones, procesos y estructuras para materializar tus propósitos, intenciones y decisiones.

Definitivamente, lo que te planteo dista mucho de lo que has escuchado, leído y – ojalá que no – aprendido e incorporado por ahí. El sacrosanto análisis FODA, la cadena de valor, el análisis del sector o industria ya no son mecanismos viables en sí mismo para los procesos de pensamiento estratégico que demanda el mundo actual. Sus premisas no son compatibles con el tinglado de realidades y tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, ambientales con las que ya convivimos.

La estrategia, el pensamiento estratégico, la ejecución estratégica de hoy día tiene más que ver con decidir el destino, con plantear el resultado deseado, con establecer las condiciones y los desenlaces que quieres conseguir, y luego idear las acciones y el tinglado de eventos que provocarán ese desenlace deseado; el sistema de sucesos que materializarán esa intención.

Como podrás fácilmente deducir, lo anterior implica que entras en un ciclo continuo y permanente de formulación de estrategias y planes, ejecución práctica y medición de resultados, con el obligado ciclo de retroalimentación para, una vez más, iniciar el ciclo con nuevos planteamientos estratégicos, ajustes, mejoras en los planes. Esto implica mantenerte en atención total y continua para identificar el momento en el que conviene ajustar o cambiar el rumbo, sin perder de vista el destino final deseado.

Definitivamente, es un mundo nuevo que demanda de planteamientos, formas y esquemas adecuados a las nuevas realidades, a las nuevas tecnologías y a las nuevas generaciones. Si te quedas con las anclas en lo sabido, en lo cómodo, en lo que siempre has estado haciendo, en las formas que lo has estado haciendo, por supuesto, y de nuevo recordando a Marilyn Ferguson y a Albert Einstein, seguirás obteniendo lo que siempre has obtenido. Y quizás eso ya no tiene un espacio en el mundo actual, o pronto dejará de tenerlo.

Abrir las puertas a la posibilidad de nuevas formas de pensamiento estratégico puede significar abrir un mundo de oportunidades y ventajas nunca antes contempladas.

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Agradezco a mi amigo el Ing. Paulo Herrera Maluf por sus valiosos comentarios al conversar sobre algunas de las ideas aquí expuestas.

GANAR DESDE DENTRO: LA CULTURA COMO ARMA ESTRATÉGICA

Quinta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

“Lo más importante de todo es que tener éxito en la vida exige que el hombre se comprometa personalmente con la excelencia y la victoria, aunque la victoria final nunca se pueda obtener por completo. Sin embargo, esa victoria podría ser perseguida y cortejada con cada fibra de nuestro cuerpo, con todo nuestro poder y con todo nuestro esfuerzo. Y cada semana, hay un nuevo encuentro; cada día, hay un nuevo desafío”.

Vince Lombardi

Ya lo debes haber visto: equipos que tienen todo para ganar, los mejores jugadores, capital, recursos… y, sin embargo, se desploman en el mejor momento, se desarticulan. Parecería que cuando están a punto de cruzar la línea de meta, algo los desarma por dentro, y caen y muerden el polvo una y otra vez. 

Asimismo, de seguro has visto equipos con bajo presupuesto, con jugadores con destrezas y desempeño más bien tendiendo a la media… pero con un impulso incontenible que los lleva al triunfo aun en las circunstancias más adversas.

Vince Lombardi, el legendario coach del equipo de los Green Bay Packers se ocupó de hacer de ese equipo una maquinaria ganadora. Algo que en la época reciente han logrado Bill Belichik de los Patriots de New England y Dave Roberts de los Dodgers de Los Angeles. Si bien es cierto que estos equipos cuentan con una plantilla de jugadores del más alto calibre, no es menos cierto que se han enfrentado a equipos con grandes y superiores talentos, venciéndolos – o, al menos, dando la más dura de las batallas – con un desempeño superior a la suma de las capacidades de sus jugadores.

Estos dirigentes han sabido manejar uno de los intangibles más importantes para cualquier equipo en cualquier deporte, como en el mundo corporativo: la cultura organizacional. Como bien dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Pero ¿qué hace que la cultura sea un elemento tan determinante para desarrollar y poseer la capacidad de ganar en una organización de cualquier tipo?

Primero, debemos comprender qué es y cómo actúa la cultura. La cultura organizacional está constituida por el conjunto de creencias y valores subyacentes en el inconsciente colectivo de la organización, y que articulan un sistema de formas de pensar, interpretación del mundo, convicciones y, por lo tanto, modelos de actuación intrínsecos. Poco importa lo que estés diciendo, escribiendo y publicando en murales y paredes de tu empresa o institución: la verdadera cultura es lo que sucede internamente en las mentes y los corazones de las personas y los grupos, de forma individual y colectiva, de manera inconsciente. Estos modelos de pensamiento, percepción y sentimiento determinan las decisiones y, en consecuencia, las acciones y resultados de la organización. Como dijo Marilyn Ferguson: “Si siempre crees en lo que siempre has creído, entonces pensarás como siempre has pensado, actuarás como siempre has actuado y, en consecuencia, obtendrás lo que siempre has obtenido”.

A partir de aquí resulta evidente que, lo quieras o no, la cultura organizacional resulta ser un factor crucial para el éxito estratégico de la organización. Tu visión, tu propósito, tus planes, metas y objetivos pueden decir cualquier cosa, pero las personas harán lo que les dicte ese intrincado sistema subyacente que se llama cultura organizacional. En otras palabras, como parte de la ejecución estratégica debes ocuparte de diseñar y luego construir la cultura organizacional a la medida y en consonancia con tus intenciones competitivas.

Evita, por lo tanto, permitir que tu cultura sea el simple producto de la amalgama de creencias y perspectivas que, de manera silvestre y como resultado de la interacción social espontánea se va forjando a lo interno de la organización, a modo de síntesis de las culturas, creencias, valores y modelos de pensamiento individuales y no necesariamente alineados a un fin común.

Como fácilmente ya puedes deducir, ese diseño, desarrollo y despliegue de la cultura deseada debe ser uno de los focos de atención claves en tu rol de líder. 

¿Cuáles deben ser, entonces, los rasgos de una cultura ganadora?

A esta altura ya debes tener la respuesta al borde tus labios: depende. Depende de la estrategia, del estilo que la estrategia del negocio o institución requiera e imponga. No se puede comparar la cultura de los Yankees de New York con la de los Nacionales de Washington, o la de los Celtics de Boston con la de los Lakers de Los Angeles. Ni la de las Águilas Cibaeñas con la de los Tigres del Licey o los Leones del Escogido. 

La cultura organizacional de Amazon requiere de unos rasgos muy específicos, alineados con sus propósitos competitivos y las características del terreno en que compite la empresa, y éstos pueden diferir mucho de los de Microsoft, o Apple, o Google… o tu empresa o institución. Debes descubrir cuál es ese sistema inconsciente colectivo que debes articular como cultura, para tener éxito.

Sin embargo, y aceptando el riesgo de quedarnos cortos, podemos dar algunas ideas para articular una cultura organizacional competitivamente ganadora.

En primer lugar, una cultura ganadora posee un conjunto de valores claramente definidos y comprendidos, que se viven de forma práctica a todo lo largo y ancho de la organización. No se trata de publicar los valores en un manifiesto o colgarlos de las paredes y los fondos de pantalla. No. Realmente se trata de que se hagan evidentes en la actuación, para lo cual debes alinearlos con la visión, la misión, la naturaleza y los objetivos estratégicos del negocio. Una intención estratégica orientada hacia la agilidad y el emprendimiento, por ejemplo, es incompatible con valores conservadores y restrictivos.

La gente hará lo que le digan los valores. Citando a Ken Banchard: “Los valores son el verdadero jefe”. no importa cuáles son tus planes y directrices estratégicas. El equipo humano tenderá a actuar alineado con la cultura, no con las declaraciones escritas y con los objetivos formulados, al menos, por supuesto, que exista un fuerte alineamiento de éstos con la cultura.

Para reforzar el aire que quieres imbuir en tu cultura organizacional, conviene entonces que tus sistemas de medición, reporte y evaluación estén finamente alineados con ese propósito, y que los modelos de gestión de desempeño, premiación y redirección de la conducta refuercen y no contradigan lo que predicas querer conseguir en términos de cultura.

Por otra parte, las estructuras y los procesos organizacionales también deben ser revisados y – de ser necesario – replanteados para viabilizar la actuación y el trabajo alineado con la cultura deseada. Resulta común encontrar procesos, estructuras y sistemas de gestión totalmente desvinculados de las intenciones estratégicas declaradas.

Si los valores (y las creencias y convicciones) son el verdadero jefe, los procesos y estructuras son los vehículos para que la gente haga lo que dictan esos jefes.

Los grandes dirigentes se ocupan de crear una cultura fuerte, evidente y alineada con los propósitos y estilos que se quiere y se requiere dotar a la organización. Y se ocupan de que se produzca un alineamiento total con ella por parte de todos los miembros del equipo. O no puedes ser parte del equipo.

Para ello, articulan de forma sanamente obsesiva una serie de principios sobre los que insisten a la saciedad.

Lombardi, por ejemplo, se ocupó de crear una cultura fundamentada sobre principios tales como el compromiso incondicional con el equipo y con el éxito. Cada uno de sus jugadores y su staff tenía que dar el máximo en todo momento y bajo cualquier circunstancia. Al mismo tiempo, creó un ambiente de confianza mutua fundamentado en la transparencia, la asertividad y la integración. Entre otros muchos rasgos, se ocupó de hacer de la disciplina, el respeto, la puntualidad y el trabajo duro sus pilares para el éxito. 

En el baloncesto, Pat Riley es reconocido como uno de los dirigentes que instila mayor nivel de agresividad y dinamismo en los equipos que ha dirigido. Bratt Stevens, de los Celtics, por su parte, se caracteriza por un estilo más pausado y conservador. Ambos dirigentes son exitosos en sus carreras. 

En el fondo, y a modo de conclusión, un hecho es evidente, no importa cuál sea la cultura que deseas instaurar en tu organización – siempre en alineamiento con tus estrategias y aspiraciones competitivas –, uno de los factores más importantes para potencializarla con éxito es el compromiso total con esa forma de vida, con ese estilo institucional, con ese espíritu. Como dijo Lombardi: 

“Una vez que una persona se ha comprometido con una forma de vida, trae consigo la mayor fuerza del mundo. Es algo que llamamos el poder del corazón. Una vez que una persona ha hecho este compromiso, nada le impedirá el éxito”.

MEDIR LO QUE IMPORTA… Y SABER INTERPRETARLO

Cuarta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

La industria del deporte, al igual que el mundo corporativo y gubernamental, se ha convertido en una maquinaria de generación y consumo de números, estadísticas, métricas… Podría decirse que no hay un solo movimiento, una sola decisión – ya sea en el campo o en la oficina – que no se ejecute sobre la base de las súper estadísticas, del big data, de la analítica. 

Para dimensionar el asunto, y a modo de ilustración, veamos cuántas métricas estándar de desempeño se manejan en el baseball hoy día^[1],[2]:

• 34 métricas de desempeño relacionadas a la ofensiva (31 para el bateo y 3 para el corrido de bases)
• 37 métricas de desempeño para lanzadores
• 12 métricas para medir el desempeño de los jugadores a la defensiva en el campo 
• 2 métricas general (cantidad de juegos jugados en la temporada por jugador, y diferencial de carreras anotadas para el equipo)

Eso es un total de 84 métricas de desempeño. 

Hace unos años, entró en el escenario un nuevo ingrediente acerca del cual, muy probablemente ya has leído o has escuchado: la sabermétrica (extraordinariamente ilustrada en el filme Moneyball, protagonizado por Brad Pitt). La sabermétrica agrega a este total cientos de nuevos índices y métricas. Por ejemplo, tan sólo para los lanzadores se manejan más de 200 métricas^[3], y otras más de 200 para la ofensiva^[4].

Esto me recuerda algo que me contó hace un par de años un buen amigo y colega, quien, desarrollando un proceso de planificación en una importante y respetada institución privada, encontró que ésta había desarrollado un tablero gerencial con, nada más y nada menos que ¡99 métricas! ¡Imagino que las dejaron en 99 porque no pudieron encontrar una más para redondear las 100! 

¿Es esto manejable?

Hace años – y no, no voy a decir cuántos –, cuando cursaba la Maestría en Ciencias de la Información, elaboramos un análisis de diversas investigaciones realizadas en el campo del procesamiento cognitivo de la información por parte de los gerentes y ejecutivos. Para no hacer el cuento largo, diré que diversas fuentes demostraron lo que llamaron la sobrecarga de información como un factor que degradaba progresivamente la calidad de las decisiones. En otras palabras: pasado el nivel óptimo de unas pocas variables claves y relevantes para el tema o proceso en cuestión, con cada variable o elemento de datos que agregas, la propiedad y calidad de las decisiones de un gerente o ejecutivo van deteriorándose continuamente.

Eso no es todo. Estos estudios encontraron que los ejecutivos y gerentes bajo la influencia de la sobrecarga de información no sólo toman progresivamente peores decisiones, sino que ¡las toman con mayor sensación de seguridad! En otras palabras, la magnitud del error se hace cada vez mayor, con mayor seguridad de estar en lo correcto.

Bajo la ilusión de control provocada por la sobrecarga de información y, en especial cuando esta sobrecarga desborda las capacidades de procesamiento cognitivo organizacional, se produce la famosa parálisis por análisis: hay tanta información – más bien data – sobre tu plato, que no sabes hacia dónde mirar. Estás perdiendo tiempo y ganando confusión al estar mirando decenas de variables de forma aislada, y tus procesos de pensamiento estratégico y de toma de decisiones se ven profundamente afectados.

En este punto, imagino – más bien, estoy seguro – que ya te estás cuestionando, cabeza en mano, el sistema de “indicadores” de tu organización (la razón de las comillas es evidente). Pero, disculpa el aguaje de la fiesta, porque ahora te vas a preocupar más. El advenimiento del big data y la analítica de datos, impulsado por los extraordinarios avances en poder de procesamiento de los ordenadores, puede empeorar la situación a niveles astronómicos. Más data, más opciones, más rapidez de procesamiento, sin una claridad focalizada, son los ingredientes perfectos para el ahogo por inmersión en un mar de números, métricas, perspectivas y señales sin fin.

La estrategia, en su esencia, requiere y conlleva un fuerte (si no un total) grado de enfoque, y la información es una base fundamental para el análisis estratégico, el pensamiento estratégico y la planificación. Ya debes haber concluido el tremendo desastre que traes al ruedo cuando te atiborras de un mar de datos que, más que informarte, te distraen y te confunden.

De igual manera, la información y los “indicadores” son la base para dar seguimiento a las ejecutorias de tus estrategias, planes y acciones. Es a partir de ellos que puedes determinar si los resultados obtenidos van en la línea y de acuerdo con lo esperado, con lo planificado. Con un abanico de métricas descontrolada y exageradamente amplio, tienes todas las probabilidades de interpretar inadecuadamente las señales y, sobre todo, de percibir señales encontradas, contradictorias, ambiguas, confusas. Si te ha sucedido o te está sucediendo hoy, créeme, no es pura coincidencia.

Precisamente por este ahogo colectivo en los datos y por las malas decisiones que se comenten por la confusión e ilusión de control que su exceso genera, es que en el baseball surgió la sabermétrica que mencioné previamente. Si bien es cierto que esta corriente trajo cientos de nuevas métricas, también trajo consigo una jerarquización de éstas: apenas son unas 20 métricas las que se usan para las grandes decisiones, para las decisiones gerenciales y estratégicas. Las demás son alimento para éstas y para profundizar en el análisis de forma puntual, y cuando así se requiere. 

Si ahora te preguntas qué hacer, comienza por la comprensión de que la analítica y la big data deben ser herramientas utilizadas para reducir la cantidad de elementos que recibes y analizas, incrementando el contenido de información en ellos. 

Lo importante es utilizar el extraordinario poder de la tecnología, el procesamiento de datos, la big data y la analítica, para establecer un pequeño, manejable y completo conjunto de índices que realmente puedan indicar algo acerca del desempeño actual de la organización, de sus estrategias, y de las tendencias tanto externas como internas. El gran valor de esas métricas y del poder de procesamiento de tus computadores, radica en transformar los detalles básicos en información de alto impacto para la toma de decisiones y la formulación de estrategias para la consecución de tus objetivos críticos.

Es, decir, unos pocos indicadores, con una alta concentración de significado en cada uno. Estos pocos indicadores deben ir asociados a los pocos críticos de tu empresa u organización. Estos pocos críticos están asociados a los puntos clave de tu misión, visión, objetivos y metas estratégicos a corto, mediano y largo plazo. Igualmente, es recomendable que estos indicadores estén estrechamente vinculados a los objetivos específicos y a los resultados que procuras conseguir a partir de esos objetivos.

Posiblemente unas 5, máximo 7 métricas en total te servirán para tener toda la información que requieres para una excelente gestión. No es casualidad que, según los estudios de George Miller en la Universidad de Chicago, la mente consciente puede atender a 7 actividades o elementos a la vez, más/menos 2 (o sea, entre 5 y 9). En algunos ejercicios empíricos que hemos realizado en algunos talleres y otros escenarios, este número raras veces ha pasado de 5.

¿Significa esto que todas las demás métricas sobran y que debes tirarlas a la basura? Por lo general, no, porque – como hemos mencionado –esas métricas sirven de base para construir los índices importantes. Además, esas métricas detalladas tienen su propósito para el análisis. Por ejemplo, una de las utilizadas en la sabermetría del baseball hoy día es el “WAR” (Wins Above Replacement o Triunfos por Encima del Reemplazo), definido como “la cantidad de victorias adicionales que su equipo ha logrado por encima de la cantidad de victorias esperadas si ese jugador fuera sustituido por un jugador de nivel de reemplazo: un jugador que puede ser agregado al equipo por un costo y esfuerzo mínimos”^[5]. Esta métrica es una de las más utilizadas para la toma de decisiones en la oficina de gerencia de cada equipo. Un índice para cuyo cálculo se requieren más de 10 variables base, con la correspondiente fórmula de cálculo. Sin esas métricas base, no puedes construir los índices de alto contenido informacional. Al mismo tiempo, si encuentras un deterioro en el WAR de un jugador, entonces puedes “bajar” a ver datos más detallados y determinar cuáles son los parámetros que están incidiendo en el valor que ha adoptado el índice en cuestión.

Ahora que ya sabes esto y puedes identificar esos “súper indicadores”, debes tener cuidado con otro tipo de ilusión de control: la ilusión de pensar que, por el hecho de tener un conjunto mínimo de indicadores con un máximo de impacto y contenido, ya tienes la verdad absoluta en las manos vía la información infalible.

En el juego 6 de la Serie Mundial de baseball de la MLB en el pasado mes de octubre, se enfrentaban los Dodgers de Los Angeles contra los Rays de Tampa Bay. Al llegar a la sexta entrada, Blake Snell, el lanzador de los Rays había enfrentado 16 Dodgers (sólo 1 por encima del mínimo; o sea, sólo uno no había sido hecho out). De esos 15 bateadores retirados, 9 habían sucumbido por la vía del ponche. A ese punto, Snell había hecho 69 lanzamientos (un buen abridor como Snell puede manejar sobre los 90 lanzamientos por juego). Al abrir la sexta entrada retiró al primer bateador y permitió un hit sencillo al siguiente. Y allí, en ese momento, con 74 lanzamientos realizados, 16 de 18 bateadores retirados y 9 ponches, el dirigente de Tampa – cuyo equipo estaba ganando 1 carrera a cero – sacó del juego al lanzador Snell, y el resto es historia: Los Angeles ganó el juego – y con él la Serie Mundial – con un marcador de 3 a 1.

¿Qué motivó al dirigente Cash a realizar esta movida? Durante toda la temporada, el equipo de Tampa había tenido éxito adoptando las decisiones recomendadas por los sistemas de información, por la analítica. La lección es clara: la analítica no sustituye el juicio experto, ni exonera al gerente de la responsabilidad por las decisiones. El dirigente debe ver todo el juego, todo el contexto y, sobre la base de sus capacidades de pensamiento, análisis y toma de decisiones, adoptar y ejecutar el curso de acción que entienda adecuado.

Especialmente, debes ver los números y análisis en el contexto en que ocurren. Según el historial y las probabilidades, la analítica decía que Snell debía ser retirado. La realidad es que, en ese partido, en ese momento, Snell traía un empuje, una calidad de desempeño, un estilo y un ritmo muy particular, fuera de los patrones previos. Entonces, es importante que comprendas, una vez más, que cada decisión en cada momento es única y particular, y debe ser asumida y abordada como tal.

Para ello, debes desarrollar competencias de pensamiento crítico y sistémico, de toma de decisiones, de gestión dinámica basada sobre los indicadores… y ponerlas en práctica con coraje y responsabilidad. Ninguna analítica, ninguna tecnología puede sustituir esa responsabilidad de utilizar la inteligencia, el criterio propio, la capacidad de toma de decisiones.

Definitivamente, hay que medir lo que importa, donde importa, de la forma precisa… y saber interpretarlo para utilizarlo y tomar las decisiones y acciones estratégicas, así como para las relacionadas con la gestión del día a día.

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Una vez más, agradezco a mi primo el Ing. José Rafael Baduí Yunén, por su lectura, revisión y comentarios a esta entrega. ¡Profundamente agradecido!

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^[1] https://www.baseball-reference.com/bullpen/Baseball_statistics

^[2] http://m.mlb.com/glossary/standard-stats

^[3] https://library.fangraphs.com/pitching/complete-list-pitching/

^[4] https://library.fangraphs.com/offense/offensive-statistics-list/

^[5] https://en.wikipedia.org/wiki/Wins_Above_Replacement

PERCEPCIÓN DE ESCASEZ Y EXCLUSIVIDAD PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

Tercera Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

En nuestra entrega anterior conversamos acerca de la Resiliencia Sistémica Como Ventaja Competitiva, y veíamos la importancia que reviste que una empresa u organización de cualquier tipo conozca y consiga cómo articular una red de pilares que, interconectados sistémicamente, le permitan tener éxito aun en las situaciones competitivas más adversas.

En ese orden, y desde la perspectiva de los criterios que allí planteamos, conversábamos sobre las características de éxito en términos de flexibilidad y respuesta de la Major League Baseball (MLB) comparada con la National Football League (NFL), tomando como base las circunstancias confrontadas por ambas ligas a raíz de la pandemia del COVID-19 y sus secuelas, y llevándolas al contexto de los negocios y organizaciones.

Recordemos lo que decíamos en la mencionada entrega: una temporada regular de la MLB consta de 162 partidos por cada equipo, que transcurren en unos 6 meses. La NFL, por su parte, cuenta con una temporada regular de 16 partidos por equipo, a lo largo de unos 4 meses. Pero, mientras los equipos de la NFL generaron en el 2019 un ingreso bruto consolidado de unos US$15,000 millones (con unos US$3,488 millones de beneficio operativo), los equipos de la MLB generaron unos US$10,000 millones (con un beneficio operativo de unos US$1,500 millones). 

¿Cuáles son, entonces, algunos de los elementos que le han dado robustez estratégica a la NFL, hasta el punto de llevarla a esos niveles de éxito sostenido, y qué podemos aprender para nuestros negocios y organizaciones?

En primer lugar, resulta evidente que la NFL ha sabido crear una extraordinaria percepción de exclusividad. Con tan sólo 16 partidos por equipo por temporada, a un ritmo de un solo partido por semana por cada equipo, cada enfrentamiento se convierte en un evento especial en sí mismo. Comparado con unos 6 partidos por equipo por semana en la MLB, la diferencia salta a la vista. 

El aprendizaje a nivel de empresas y organizaciones es claro: crea una marca, crea un producto, un servicio y un esquema de comunicación que transmita ese sentido de algo especial, exclusivo, único. 

Pero, esto no es todo, los equipos de la NFL han creado toda una cultura alrededor del fútbol americano, y esta cultura ha construido una sólida comunidad.

Para comenzar, debemos focalizarnos en el final de la temporada, el evento de mayor rating en la televisión norteamericana: el Super Bowl, la copa final de este interesante deporte. Para muestra, un botón. En el año 2019, el Super Bowl registró sobre los 98 millones de telespectadores. Esto es más de 30 millones de espectadores por encima del evento que quedó en segundo lugar en los ratings: el juego de campeonato entre el equipo de los New England Patriots y los Kansas City Chiefs. A propósito, el tercer lugar lo ocupó el juego de playoffs entre los Rams y los Dallas Cowboys, todos ellos eventos NFL.

El Super Bowl es el espectáculo que esperan los fanáticos – y no fanáticos – con mayor interés y con mayor sentido “místico” en el deporte norteamericano. Un juego, un solo juego, no una serie, un solo juego definirá el campeón. Un solo juego entre dos grandes contrincantes que llegaron a ese momento especial por haber ganado, respectivamente, un solo juego – de nuevo, no una serie, un solo juego – de campeonato en sus respectivas divisiones. Desde el primer día de la temporada, la visión de los equipos y, sobre todo, de la gran fanaticada de la NFL, está puesta en ese cierre único y especial.

Ese gran evento está revestido de toques mágicos, especiales, entre los cuales destacan primordialmente dos grandes acontecimientos. El primero de ellos, el espectáculo de la pausa de medio tiempo, siempre con alguna(s) de las figuras más populares de la música a nivel mundial, es la gran expectativa más que desde el principio de la temporada, ¡desde el final de la temporada anterior! El espectáculo es tan extraordinario, tan impactante, que se convierte en una obra de diseño, en un hito que, año tras año invita tanto a fanáticos del fútbol americano como a simples telespectadores de todo el mundo a sentarse frente a su pantalla a esperar tan magno evento. Evento que ha sido revestido de misterio y expectativa hasta tan solo unos días antes de la tan esperada ocasión.

Otro factor que se ha convertido en tradición durante el Super Bowl, es el lanzamiento de comerciales altamente impactantes y creativos por parte de los anunciantes, tradición alrededor de la cual también se ha creado una cultura, una mística, una expectativa, hasta el punto de que ya es costumbre tener ratings de popularidad y de impacto de los comerciales estrenados en el Super Bowl.

Asimismo, y como parte de tu estrategia, tu producto, tu servicio y tu marca deben contar una historia, una historia que vincule a sus públicos, que los mantenga con esa sensación de expectativa y que los atrape mediante un guion mágico, haciéndolos fanáticos de la historia y, por ende, de tu producto, servicio o marca. 

Agreguemos ahora el factor adrenalina y una alta dosis de emoción y pasión, en un deporte donde cada segundo está sucediendo algo, donde cada instante y cada movida cuentan y pueden tornar el juego de forma impredecible; todo un tinglado de esquemas de jugadas, puntuación y movimientos altamente dinámicos y extraordinariamente bien pensados. Además, con tan sólo 16 partidos, cada enfrentamiento cuenta. Perder un juego es perder poco más del 6% de la temporada; digamos que eso equivale a perder 10 juegos al hilo en la temporada de baseball.

En tu empresa, en tu organización y, como parte de esa historia que antes mencionamos, resulta esencial crear esa dinámica de momentos sorpresa, fascinar a sus públicos con un guion de acciones estratégicas altamente vinculantes, mediante las cuales se respire esa vivacidad, ese aire especial e inolvidable, esa mística… ese algo que el público no puede explicar, porque sencillamente se traduce en una emoción, en fidelidad, en pura experiencia.

Llegando a este punto, resulta fácilmente identificable el asombroso tejido cuidadosamente hilado con elementos que, sistémicamente, se entrelazan para construir todo un mecanismo, un sistema, un modelo de negocio que consigue vincular a un público que, por 4 meses, se mantiene a la expectativa del siguiente movimiento, del siguiente partido; un público que, como ya hemos dicho, tiene desde el primer día de la temporada sus ojos puestos en el magno evento, la gran final, el Super Bowl.

Un mercado impresionantemente vasto, fiel, y altamente identificado… definitivamente, un mercado de fanáticos de la marca, que esperan religiosamente ese partido semanal en el que su equipo se medirá a un nuevo contrincante. Y todo ese mercado impulsa la avidez por consumir ese producto, incrementando los ratings en los medios con el consecuente aumento del valor de cada minuto de transmisión y, por lo tanto, incrementando el precio que la NFL puede cargar por los derechos de transmisión.

Y esto, más que un elemento deseable, es un aspecto fundamental para los negocios y las organizaciones de hoy: vincular, atrapar, crear fanáticos de la marca, del producto, del servicio… 

Finalmente, resulta fundamental comprender que todos los elementos anteriores deben integrarse entre sí, entrelazándolos indivisiblemente y de forma mutuamente reforzante, para que tu empresa u organización consolide un modelo integral, un algo inexplicable que no es la suma de sus partes sino mucho, mucho más.

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Agradezco profundamente a mi amigo el Ing. Simón De Castro, quien tuvo a bien revisar este artículo, haciendo valiosos aportes.

RESILIENCIA SISTÉMICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

Segunda Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pincha aquí)

(Puedes escuchar mi entrevista con relación a este tema en Camino Al Sol pinchando aquí)

La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba las capacidades, opciones y sostenibilidad de una gran cantidad de organizaciones en casi todos los sectores de la vida económica. Sin duda alguna, uno de los sectores más afectados ha sido la industria del entretenimiento. Como parte de esta industria, el deporte ha confrontado duras pruebas durante prácticamente todo el año 2020.

Pero, ¿cuál es la razón de que algunos deportes hayan tenido más éxito que otros? ¿Por qué algunos han avanzado, mientras que otros han visto amenazadas la continuidad de sus temporadas? ¿Qué podemos aprender de esta experiencia para el mundo de los negocios y las organizaciones?

Definitivamente, algunas ligas han demostrado mayor resiliencia que otras. Desde principios de septiembre, la NFL (National Football League) se ha visto continuamente amenazada con la suspensión de su temporada regular, y en este mes de octubre se ha visto obligada a posponer varios partidos, debido al continuo incremento de casos positivos entre los jugadores de diversos equipos.

La MLB (Major League Baseball), por su parte, también ha recibido su cuota de contagios, pero, contrario a la NFL, no se ha considerado la suspensión de la temporada, salvo durante las primeras semanas de ésta, y de manera efímera y especulativa cuando el equipo de los Marlins de Miami fue impactado con el contagio de varios de sus jugadores de plantilla.

Observando el desenvolvimiento de ambas temporadas, y los distintos niveles de riesgo a los que cada una se enfrenta, ¿podemos aprender algo para las empresas y organizaciones de todo tipo? Es mi opinión que uno de los elementos claves para poder confrontar las fuertes amenazas en un entorno de incertidumbre y alta volatilidad es, sin duda alguna, la resiliencia sistémica: la capacidad de instalar competencias, destrezas y prácticas que, interconectadas de forma integrada, le permiten a una organización no solamente resistir los embates de una dinámica competitiva intensa y cambiante, sino tener éxito en medio de tal hostilidad.

La MLB ha podido articular tal sistema de opciones y competencias, debido a factores tales como los que comentamos a continuación:

Ante todo, la naturaleza del juego de baseball permite una gran flexibilidad de asignación de jugadores a las distintas posiciones. Para comenzar y aunque hay especialización de posiciones, por lo regular los equipos de la MLB tienen en su roster – que regularmente es de 26 jugadores hábiles para entrar al partido en cualquier momento – jugadores que pueden ocupar distintas posiciones. Un jardinero (outfielder) puede jugar cualquiera de las 3 posiciones de los jardines. Entre los infielders (jugadores del cuadro interior), también es común tener jugadores que puedan alternarse a distintas posiciones. El aprendizaje es evidente: construir procesos que puedan realizar distintas funciones, así como dotar de competencias de espectro amplio al equipo humano, son medidas que permiten a una organización responder con mayor flexibilidad y agilidad a las situaciones competitivas dinámicamente cambiantes.

En esta misma línea, recordemos que – salvo los lanzadores en la Liga Americana – en el baseball el mismo equipo, la misma alineación, juega tanto a la defensiva como a la ofensiva.

En cambio, en la NFL abunda la especialización. El roster de un equipo de NFL es de 53 jugadores – casi el doble que el de un equipo de baseball – de los cuales 46 están habilitados para entrar a juego en cualquier momento. Estas posiciones están altamente especializadas. El quarterback solamente puede jugar esa posición; lo mismo sucede con los receptores (los cuales están, a su vez, sub-especializados). Vayamos más lejos: el grupo que constituye la ofensiva del equipo es completamente distinto al que juega el rol defensivo cuando el equipo contrario está a la ofensiva. El jugador que patea para conseguir un gol de campo solamente entra al juego para dar esa patada (quizás 4 o 5 veces en unas 3 horas de juego). Y el que patea de despeje, sí, ya lo adivinaste, ¡es otro jugador, especializado solamente en ese tipo de pateo, que entra apenas unas 5 o 6 veces en el juego!

Esta estructura funcional tiene sus implicaciones en términos de costos de operación y de coordinación: mientras que en el baseball la nómina media por equipo (sin contar coaches) es de alrededor de US$150 millones, en la NFL es de unos US$220 millones. Mientras un equipo de baseball juega 162 juegos en una temporada regular de la MLB, un equipo de la NFL juega apenas 16 (sí, apenas la décima parte). De igual forma, el costo de la especialización influye en otros factores, por ejemplo: un equipo de la NFL tiene entre 15 y 23 posiciones de coordinación (desde el coach principal hasta los coaches de grupos), mientras que uno de baseball tiene apenas unos 10 u 11. Las capacidades flexibles en el equipo permiten disfrutar de un staff de coordinación más pequeño, menos complejo, más compacto.

La lección para tu organización es simple: ante todo, desarrollar un esquema de procesos, funciones y estructuras modulares, intercambiables, habilitando tanto a esos sistemas como al personal que los hace funcionales, de capacidades intercambiables, flexibles, ágiles y “ligeras”. 

En nuestra entrega anterior conversábamos acerca de la importancia de tener modelos de negocios alternativos. Este habilitamiento es el que hace que esos modelos alternativos sean posibles.

Otro factor de suma importancia le añade valor a la resiliencia estratégica de la MLB: el sistema de ligas menores. Mientras que en la NFL los jugadores son reclutados generalmente de las universidades directamente hacia la gran liga (la NFL), en el baseball los jugadores van escalando a través de un sistema de ligas menores (A, AA, y AAA). En otras palabras, cada equipo de la MLB tiene “sucursales” en una liga menor, que corre en paralelo con la gran liga, donde sus jugadores van desarrollándose paulatinamente hasta llegar a la MLB. 

Este elemento le agrega un diferenciador especial a la MLB. 

Veamos el escenario: en la NFL tienes un alto nivel de especialización. El “mariscal de campo” (el quarterback o QB) es tu figura central. Tienes un suplente en la banca… y eso es todo. ¿Qué sucede si tu QB sufre una lesión importante o es contagiado con el COVID-19? Bueno, simple, entra tu suplente como titular. Pero, ¿quién sustituye al suplente en la banca? ¡Debes salir a contratarlo!

En la MLB, existe un alto grado de movilidad potencial entre las sucursales de las ligas menores y la MLB. En un caso similar, si uno de tus jugadores sufre una lesión importante, le das de baja temporal colocándolo en la lista de lesionados, ¡y puedes traer a un jugador de tu sucursal de AAA! ¡No tienes que salir a contratar a nadie en medio de la temporada! 

De igual manera, en tu organización conviene mantener un proceso continuo de creación de ideas, desarrollo de talentos, movilidad, investigación y desarrollo de productos, servicios y soluciones… en fin, un sistema subyacente de relevo, no sólo del personal, sino de las ideas, de las marcas, de las tecnologías, de las opciones. ¡Habrás creado un sistema de desarrollo progresivo que alimenta continuamente a la organización con mejores ideas, nuevas soluciones… una corriente continua de opciones!

Definitivamente, como organización debes crear una red de alternativas que te fortalezcan y te den la flexibilidad que requieres para actuar, con anticipación y agilidad, de forma rápida, precisa, contundente.

Ahora bien, ¿existe un único factor clave para la resiliencia?

Definitivamente no. Por ello insistimos en que la verdadera resiliencia estratégica es sistémica… es el fruto de la articulación de un conjunto de elementos, interactuado dinámicamente entre ellos, para conformar una red de recursos, opciones y posibilidades que te permitan responder y, más que responder, impactar proactivamente en el ambiente competitivo continuamente cambiante.

Evidentemente, esa combinación de procesos flexibles, de competencias transferibles, de capacidades de amplio espectro, de estructuras más ligeras, de procesos de propósito múltiple, de tecnología adecuada y de desarrollo progresivo de opciones te permitirá actuar sin tener que reaccionar; te permitirá crear las condiciones para moldear el ambiente competitivo a tu favor (lo cual trataremos en nuestra próxima entrega).

Podemos apreciar fácilmente el poder y la fortaleza de la resiliencia sistémica en este símil con la MLB… pero ¿entonces? ¿por qué nuestros amigos de la NFL generaron en el 2019 un ingreso bruto consolidado de unos US$15,000 millones (con unos US$3,488 millones de beneficio operativo), mientras que los equipos de la MLB generaron unos US$10,000 (con un beneficio operativo de unos US$1,500 millones)? En una próxima entrega en esta serie trataremos este interesantísimo tema.

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NOTAS:

Agradezco profundamente a mi primo el Ing. José Rafael Baduí Yunén, quien me ha colaborado revisando esta entrega así como la anterior

Algunos de los datos y cifras provistos aquí pueden ser consultados en https://www.statista.com/topics/968/major-league-baseball/ y en https://www.statista.com/topics/963/national-football-league/

Para ver el siguiente artículo en la serie, pincha aquí

ANTICIPACIÓN Y AGILIDAD: PILARES DE LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Primera Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

Aproximadamente de 4 a 5 décimas de segundo; menos de medio segundo… ése es el tiempo que tarda una pelota de baseball en llegar al “home” (el “plato”), una vez liberada por el lanzador. Si a eso le restamos que hacer el swing toma alrededor de un octavo (0.125) de segundo, el bateador cuenta con menos de un tercio de un segundo para procesar y reaccionar. No es mucho tiempo para planificar un swing, ¿cierto? 

Pero, eso no es todo. Agreguemos el ingrediente de las variaciones de velocidad y el tipo de lanzamiento a este escenario: un lanzador puede lanzar la pelota a una velocidad que puede variar, de lanzamiento a lanzamiento, digamos que entre las 80 y 95 millas por hora (hay quienes pueden llegar a – y hasta sobrepasar – las 100 mph). Esto quiere decir que el tiempo de llegada al home no es fijo ni anticipable. 

Si nuestro amigo lanzador domina unos 4 o 5 lanzamientos de un total de unos 12 tipos que, por una parte, pueden describir distintas trayectorias dependiendo del lanzamiento y, por la otra, puede ser dirigido a diferentes zonas de bateo, la complejidad del asunto es evidente: un tercio de segundo para reaccionar, un rango de 15 a 20 mph de diferencia en la velocidad, 12 posibles trayectorias, y una zona de strike bastante amplia para interceptar (o dejar pasar) un misil de apenas unas 3 pulgadas de diámetro, lanzado – además – desde una “lomita” de unas 10 pulgadas de altura, lo cual otorga al lanzador una ventaja adicional.

Y aun así, la labor del bateador es tomar esa decisión, y actuar, con éxito en ese escaso tiempo.

De eso se trata la estrategia empresarial en el mundo moderno: anticipación y acción ágil, rápida, precisa y efectiva. Aquel mundo fácilmente predecible, ajustable a modelos de proyecciones simples – y hasta complejas – quedó atrás, muy atrás. Dejó de existir. 

¿Qué necesita, entonces, la organización moderna para conseguir el éxito en este mundo tan rápidamente cambiante, tan impredecible, tan incierto? Aquí algunas ideas para ir considerando:

Atención continua: Las nuevas organizaciones deben tener una interconexión permanente con su entorno, mediante sensores de información que permitan detectar patrones antes de que éstos sean evidentes. En el mundo de hoy “el que pestaña, pierde”. Y esto implica mantener un escaneo permanente del ambiente competitivo, pero, sobre todo, de las tendencias sociales y de conducta. Los estudios de mercado como los conocíamos ya no son suficiente y, en muchos casos, no son ya relevantes. Son las tendencias y escenarios en términos de conducta, en términos sociales y en términos de estilo de vida los que pueden ayudar a una mejor percepción de la realidad en el ámbito competitivo.

Nuestro amigo bateador escanea la postura, la mirada, la posición de las piernas y las manos del lanzador, así como sus movimientos, para ganarle al tiempo y tener mejores opciones a la hora de tomar su decisión en la caja de bateo, en tan solo fracciones de segundo.

Escenarios: De lo anterior podemos deducir la importancia que reviste hoy día la preparación y gestión de escenarios. Ante los desenlaces rápidos e inciertos, la organización moderna debe estar preparada: desarrollar distintos escenarios, decidir por los más probables (aunque ya eso es bastante especulativo) y preparar estrategias y acciones alternativas para cada uno de ellos.

El buen bateador procura identificar los patrones de cada lanzador, su mezcla de lanzamientos, lo que cada mirada, cada postura y cada movimiento parece indicar, y así prepara escenarios mentales que le permiten reducir la incertidumbre ante el misil beisbolístico, incrementando de esta forma sus probabilidades de éxito.

Modelos Alternativos del Negocio: A partir de ese escaneo continuo y de los escenarios desarrollados, la nueva organización debe desarrollar y articular distintos modelos de negocio, que pueda adoptar de manera alternativa, a medida que va anticipando los movimientos en su entorno. 

Un bateador de calidad practica continuamente y se prepara, física y mentalmente, para poder actuar de forma proactiva ante diversos tipos de lanzamiento de diversos lanzadores, en un mismo partido, y está adecuadamente preparado para enfrentar a su aventajado oponente en cada turno al plato.

Así como el bateador que no se prepara de esta forma es puesto out fácilmente, las empresas y organizaciones de un solo modelo de negocios están destinadas a desaparecer, a ser puestas out por sus competidores y por sus clientes, si no en el corto, en el mediano plazo.

Agilidad en la Acción: En el pasado quedan también los modelos de análisis y toma de decisiones lentos, complicados y que llevan a la parálisis. El jugador que se dilata en tomar la decisión, en esa fracción de segundo que tiene a su disposición, sencillamente pierde la oportunidad de hacer contacto con la pelota, y puede ser puesto out por la vía del ponche.

De igual manera, una organización que pretenda y procure ser exitosa debe adoptar procesos ágiles y rápidos de toma de decisiones y de llevar esas decisiones a la acción, en relativas fracciones de segundo. Debe ser capaz de actuar, de cambiar, de reinventarse, de adoptar un nuevo modelo de negocios con relativa facilidad. Como dicen: nadie falla ninguno de los swings que no hace… pero esos swings que no se toman tampoco te dan la oportunidad de incidir en el juego y cambiarlo a tu favor. Si esperas, si te paralizas en el análisis, serás incapaz de generar la acción ganadora, a tiempo y de forma contundente.

Entrenar: En consonancia con los modelos alternativos de negocios, la organización moderna debe adoptar prácticas de formación y desarrollo de su personal, orientadas hacia el desarrollo de capacidades alternativas. Tradicionalmente, la formación y capacitación se ha fundamentado en cubrir brechas, generalmente detectadas a partir de una evaluación del desempeño… pero una evaluación del desempeño y estos análisis de brechas se focalizan en el pasado.  

¡Ya no más! Los nuevos tiempos demandan de procesos de desarrollo y formación que permitan instaurar capacidades alternativas, opciones de pensamiento y acción amplios y variados para el equipo humano que conforma la organización. 

Nuestro amigo bateador tendrá mayores probabilidades de éxito mientras más flexibilidad tenga para tomar las decisiones correctas y responder a los lanzamientos y los lanzadores, de forma proactiva y, al mismo tiempo, ágil.

Adopción de la Tecnología Adecuada: Aunque nuestra lista puede ser mucho más amplia, concluimos con este quinto principio. La organización debe comprender que la tecnología, en especial la tecnología del mundo digital, resulta una herramienta sin la cual no podrá tener éxito. Pero no cualquier tecnología. Cada organización, del tipo que sea, debe considerar y adoptar aquella tecnología que haga sentido para sus escenarios, sus modelos alternativos de negocios y el entorno en que se desenvuelve, con la mirada en el futuro y los pies en el presente.

El bateador de éxito sabe que una de sus herramientas claves es, por supuesto, el bate que sostiene en sus manos. Por ello, cada bate se fabrica de acuerdo con las especificaciones particulares de cada jugador. Así también, el conjunto de los zapatos, guantes, guantillas y demás se particulariza lo más posible al individuo.

Por supuesto que, ante un mundo como el que tenemos ante nosotros, fallar es una opción… como dice Tom Peters: “Fail, Fast, Forward”. Un buen bateador consigue un promedio de alrededor 0.300. Esto es, le gana la batalla al lanzador y conecta de hit 3 de cada 10 oportunidades al plato.

La organización moderna, y en consecuencia sus líderes, debe crear el terreno y el ambiente para incentivar la creatividad estratégica y operativa, dentro de procesos formalmente articulados para ello, de manera que se propicie un clima donde desarrollar alternativas y ponerlas en práctica sea la norma y no la excepción, y donde fallar, desde esta perspectiva y cuando se hace buscando opciones estratégicas reales para el éxito del negocio, sea reconocido como parte de la forma de aprender, de moverse hacia delante y construir sobre el aprendizaje continuo.

Viendo las cosas de esta perspectiva, de seguro lo pensarás dos veces antes de criticar al bateador que falló un turno, ¿cierto? De hecho, quizás ahora mires a cada bateador – y a cada atleta en toda disciplina deportiva – con cierto grado de reverencia y con un gran respeto. 

De la misma manera, es hora de ver con ese alto grado de respeto a las empresas y organizaciones que se mantienen competitivas en un entorno cada vez más demandante.

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Para ver el siguiente artículo en la serie, pincha aquí

Escucha mi entrevista sobre este tema en caminoalsol.do, pinchando aquí

Escucha el podcast sobre este tema en Creando Mundos, pinchando aquí

LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

Quinta y Última Entrega (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El eslabón final en nuestra serie del Liderazgo Estratégico para la Nueva Realidad se centra en la nueva organización.

Partiendo de las premisas de nuestras entregas previas, resulta evidente que el nuevo liderazgo y las nuevas realidades precisan de un nuevo estilo de organización, uno más ágil, más flexible, más dinámico. En este orden, corresponde al líder concebir esta nueva organización. Pero ¿cómo hacerlo?

La mayor dificultad que confronta nuestro líder de hoy para transformar en esencia la organización en términos de diseño y estructura radica en el arraigado modelo de mandato y control, propio de las estructuras militares y eclesiásticas de las que deriva la tradición de estructuras organizacionales de empresas y organizaciones. Estas estructuras tradicionales tienen su origen en la práctica de siglos, en los que un escalonamiento vertical riguroso se hacía necesario, en gran medida por el tipo de tecnología y procesos disponibles o, mejor dicho, no disponibles.

Todo esto ha cambiado radicalmente. Las nuevas tecnologías, los nuevos procesos y, sobre todo, los nuevos modelos de negocios sencillamente son incompatibles con esos arcaicos paradigmas organizacionales. Por lo tanto, la organización moderna requiere de una transformación profunda, desde la concepción misma de la estructura y de los modelos de pensamiento que le dan lugar. Para ello, la organización debe replantear el modelo del negocio, tal cual lo hemos discutido en nuestra tercera entrega de esta misma serie.

Una vez replanteado este modelo, resulta fundamental diseñar y establecer los procesos del negocio o institución que habilitan este modelo de forma operativa y en su s requerimientos y de gestión. Sobre esta base, plantear entonces la nueva estructura, propia de los nuevos tempos. Las estructuras modernas, alineadas con los nuevos modelos del negocio, deben incorporar un fuerte sesgo hacia la horizontalidad.

Esta horizontalidad tiene dos vertientes: en primer lugar, la horizontalidad implica y supone un aplanamiento de la estructura en términos de niveles. Las estructuras organizacionales con innumerables niveles jerárquicos son cosa del pasado. Los nuevos mercados, loe nuevos modelos, los nuevos procesos y las nuevas tecnologías – propulsadas por la híper conectividad – han dado al traste con eso modelos tradicionales. De igual forma, y como segunda vertiente, una organización horizontal significa que la estructura se organiza a partir de – y se orienta con un enfoque hacia – esos procesos, concebidos en alineamiento con el nuevo modelo del negocio.

Una estructura horizontal implica organizar las funciones en virtud de las actividades sistémicamente articuladas a través de procesos fluidos, que van desde la entrada o insumo primigenio, hasta la salida o resultado final que, por lo general, impacta a un cliente, usuario o beneficiario. Como fácilmente podemos inferir, una organización de este tipo supone también niveles muchos más altos de accesibilidad por parte de los líderes hacia y desde sus colabores.

El trabajo a través de equipos multidisciplinarios, donde el líder adopta la función de gestión orientada al proceso y focalizadas en el cliente u usuario, es la norma más que la excepción en este nuevo mundo. Y todo ello, habilitado por una verdadera transformación digital, fundamentada sobre las estrategias del negocio y alineada con ésta de forma integral. Desafortunadamente, muchas empresas y organizaciones consideran haber conseguido su TD por el simple hecho de haber cambiado su plataforma tecnológica, haber transformado sus operaciones a modalidad virtual, o intensificar su presencia en las redes sociales.

Sin embargo, la TD consiste en mucho más que simplemente sustituir una aplicación o sistema de software por otro más integrado o robusto. La TD consiste en un cambio radical en términos de sistemas de trabajo, procesos, estructura y cultura organizacional, habilitado por la tecnología, pero, sobre todo, por la capacidad de integrar la utilización activa y continua de la información como centro y como representación en tiempo real de la organización, de sus transacciones y de su vida cotidiana.

Para conseguir una verdadera TD, la organización debe transformarse, incluso desde la propia esencia, y convertirse en una organización que piensa, conecta, actúa y vive cotidianamente en un mundo digital, donde la información es el aire que se respira y el agua que fluye en todas las direcciones y niveles, y donde la tecnología es un vehículo para interconectar y fortalecer al equipo humano, clientes y proveedores mediante el replanteamiento de los procesos, desde cero, desde una perspectiva nueva, partiendo de nuevos planteamientos estratégicos y competitivos, incluso desde una nueva visión.

Ante estas realidades, y como resulta fácil deducir, la transformación de la organización, incorporando una fuerte orientación hacia la creación de culturas de innovación y confianza, ya no es una opción. Es un requerimiento esencial para mantenerse competitivo en el mundo de hoy.

CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

CUARTA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad supone un cambio profundo que llega hasta la médula de la esencia misma de la organización. Replantear estrategias, paradigmas, modelos de pensamiento, procesos, estructuras, patrones de liderazgo, procesos de comunicación, modelos de uso de la información, competencias del personal, dinámica de interacción tanto a lo interno de la organización, como hacia clientes, proveedores y partes interesadas… en fin, un sinnúmero de elementos claves que componen el sistema organizacional y que lo mantienen dinámicamente activo.

En este orden, la cultura organizacional pudiera ser el componente más crítico en el ámbito del cambio que impone esta transformación. Como dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. 

La cultura organizacional consiste en el conjunto de creencias, modelos de pensamiento, filosofía de vida, y modelos de interpretación del mundo y la realidad que posee un grupo o institución, todos interactuando de forma sistémica en un inconsciente colectivo organizacional, el cual moldea las conductas, estilos, interpretaciones, decisiones y acciones y, por lo tanto, los resultados de dicho grupo.

En este contexto, resulta evidente la importancia e impacto de la cultura en los procesos transformacionales, puesto que ésta puede tanto facilitarlos como destrozarlos de forma no sólo fácil, sino desapercibida. 

En consecuencia, cualquier esfuerzo de transformación serio y de envergadura debe prestar atención protagónica a la transformación de la cultura organizacional, partiendo de un completo y minucioso diseño deliberado de la cultura que se desea crear e instaurar, como modo de vida, como aire que se respira a todo lo largo y ancho del sistema organizacional de que se trate.

Este diseño debe partir de la identificación y definición de los rasgos y estilos que queremos instaurar en la cultura, a modo de manifestaciones o – como les llama Edgar Schein – de artefactos. Una vez realizado este primer paso, y partiendo del reconocimiento de la condición de sistema inconsciente de la cultura, corresponde entonces diseñar cuáles son esos estilos, modelos de pensamiento, conjunto de creencias subyacentes, valores, incluso vocabulario y reglas implícitas de recompensa y consecuencias.

La organización moderna, en especial ante las nuevas realidades, debe procurar sobre todo instaurar una cultura tanto de innovación cómo de confianza, propia del contexto actual y futuro. 

Una cultura de innovación procura que las ideas sean bienvenidas y que, al mismo tiempo, éstas sean ventiladas con un riguroso método estructurado, para canalizarlas y catalizarlas de manera que sean transformadas en realidad, concretizadas en proyectos e iniciativas de productos, servicios y cambio organizacional.

Ante la realidad de una fuerza laboral cada vez más lejos del lugar físico de trabajo, el estilo de supervisión tiene que cambiar; no podemos continuar ceñidos a un estilo de mandato y control propio de principios del siglo XX. Estamos ya bien entrados en el siglo XXI, con todas las circunstancias y situaciones acaecidas en este 2020. 

En este contexto, la gente necesita más libertad; el líder debe crear un ambiente de confianza, un ambiente en el cual su equipo no solamente sienta que tiene la capacidad de crear e innovar, de desarrollarse, sino también un ambiente en el que se permita una mayor flexibilidad, siempre orientados a resultados. Las métricas de desempeño, los procesos de planificación, de establecimiento de metas, de evaluación y de seguimiento, deben sesgarse inconfundiblemente hacia el logro de resultados específicos.

De igual manera, resulta imperativo conseguir una vinculación muchísimo más estrecha entre el líder y el personal . Que todos los miembros del equipo de trabjo sientan esa presencia del líder, aun esté físicamente lejos, y que sientan la presencia de un líder que a la vez que es supervisor, gestor y gerente, también es un un apoyo, un guía a quién le importa la situación de su personal, de cada individuo en particular, y le apoya en todo el proceso que está viviendo hoy día.

Todo esto contribuirá prácticamente de inmediato en la consecución de esa cultura de innovación basada en la confianza. Y la confianza es la base para obtener un compromiso incondicional del ser humano con una organización. Estos elementos, en conjunto, conducen de manera segura e inequívoca a la creación de una vinculación emocional que sustenta el tejido organizacional, más allá de las fronteras del ambiente físico de trabajo. 

Ya lo ha demostrado Stephen Covey, Jr.: una cultura de confianza, una relación basada en la confianza, un ambiente de trabajo basado en la confianza incrementa considerablemente la velocidad y la flexibilidad de la organización y, al mismo tiempo, reduce significativamente sus costos, incrementando de manera evidente su sostenibilidad competitiva. 

Crear el nuevo ambiente de trabajo puede que no sea una tarea fácil. Sin embargo, los grandes líderes se definen en los grandes momentos, y éste es el momento generar una transición trascendental; es el momento de gestar una transformación significativa que marque para el resto de las generaciones la voluntad y la visión competitiva de las nuevas organizaciones. Éste es el momento preciso para que los verdaderos líderes se muestran como tal.

Se necesita de arrojo, decisión firme, disposición a asumir riesgos y fortalecer las capacidades de desempeño de las personas que conforman nuestro equipo humano, creando una cultura innovadora, en un ambiente de trabajo digno, donde las personas puedan sentirse realizadas y, al mismo, tiempo conseguir posiciones competitivas exitosas para la empresa, incorporando los más altos estándares de creatividad e innovación; de desempeño, de dinamismo y de vinculación emocional, tanto internamente como en las relaciones con nuestros clientes, proveedores y relacionados.

Es el momento de reconstruir creativamente nuestras organizaciones, sobre la base de la innovación y la confianza.

Siguiente entrega en esta serie: LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD