PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ANTE NUEVAS REALIDADES

Sexta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA  (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

---

Steve Jobs lo tenía muy muy claro cuando afirmó que: 

“no puedes preguntar a los clientes qué es lo que quieren y luego tratar de dárselo. En el momento en que lo fabriques querrán algo nuevo… Es algo complicado, es difícil diseñar productos centrándose en el público objetivo. Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras.”

Definitivamente, nuevos tiempos claman por nuevas formas de plantear y gestionar las estrategias de empresas e instituciones de todo tipo. Iba a escribir “Ya no es suficiente…”, pero la forma correcta de expresarlo es que ya no es lógico, adecuado, viable ni sano desarrollar procesos de “planificación estratégica” según las técnicas, métodos y herramientas que dominaron el escenario por décadas. 

La razón es simple: estos métodos fueron desarrollados para un mundo de sistemas económicos, políticos y sociales que ya no existen. Sistemas mecanísticos, alta o medianamente predecibles, estructurados o semiestructurados. Las reglas, las formas y los terrenos de juego han cambiado demasiado, hasta el punto de ser irreconocibles. Por eso, hoy más que nunca, se hace vigente aquella frase que reza: “hay quienes hacen que las cosas sucedan; hay quienes las ven suceder, y hay quienes se preguntan qué sucedió.”

La esencia de la estrategia en el contexto actual demanda centrar los esfuerzos en el desarrollo y puesta en práctica de un agresivo, ágil y fino proceso de pensamiento estratégico. Hablar de “planificación estratégica” ya está “mandado a guardar”. El pensamiento estratégico es un proceso continuo, para el cual debes estar atento y despierto las 24 horas de todos los días… porque en el mundo de hoy ya no hay feriados, no hay “épocas’ de planificación, ejecución, revisión… el proceso de pensamiento estratégico es continuo, dinámico, iterativo… y debe ser el centro de tu gestión estratégica de la organización. Sin descanso, sin pausa, sin parálisis por análisis, sin esquemas y modelos rígidos que se convierten en camisas de fuerza, a las cuales te acomodas irracionalmente una vez te acostumbras a ellas.

Ante todo, requieres de articular el futuro deseado mediante un proceso de visualización retador, atrevido, con arrojo y coraje, con entusiasmo y energía de “llegar donde nadie llegó”. El proceso de pensamiento estratégico comienza con comprender que el arte de la estrategia consiste no en “hacer-lo-posible”, sino en “hacerlo posible”. Como empresa, como organización, como grupo, como equipo: ¿Qué quieres ser? ¿Quién quieres ser? ¿A dónde quieres llegar? ¿En qué te quieres convertir? ¿Cuánto quieres conseguir? ¿Para quién existes? ¿Qué te convertirá en algo o alguien único, especial, incomparable, insustituible? ¿Cuáles son los dolores de cabeza que puedes curar a esos clientes? ¿Cuáles son los dilemas e inquietudes que les puedes resolver? ¿Cómo lo harías? ¿Cuál es ese valor único y especial que traes al mercado, al mundo, por el cual serás destacado y diferenciadamente identificado?

Una vez has decidido lo que quieres que suceda, puedes entonces articular los modelos de negocio alternativos para realizarlo. Para ello, debes saber que tendrás que tomar serias elecciones estratégicas. Esto es fundamental en un buen ejercicio estratégico. Recuerda: la estrategia se trata de elegir, elegir mercados, elegir aspiraciones, elegir tu esencia… y elegir implica renunciar a todo lo demás.

Es entonces el momento de analizar el entorno en el cual estarás moviéndote, sus características, las tendencias, los elementos que te favorecen, los que pueden ser fuerzas restrictivas y, a partir de ese conocimiento, ajustar los modelos alternativos de negocio, según las posibilidades y magnitud del impacto que pueden tener sobre tus propósitos.

A partir de aquí podrás entonces articular las acciones, procesos y estructuras para materializar tus propósitos, intenciones y decisiones.

Definitivamente, lo que te planteo dista mucho de lo que has escuchado, leído y – ojalá que no – aprendido e incorporado por ahí. El sacrosanto análisis FODA, la cadena de valor, el análisis del sector o industria ya no son mecanismos viables en sí mismo para los procesos de pensamiento estratégico que demanda el mundo actual. Sus premisas no son compatibles con el tinglado de realidades y tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, ambientales con las que ya convivimos.

La estrategia, el pensamiento estratégico, la ejecución estratégica de hoy día tiene más que ver con decidir el destino, con plantear el resultado deseado, con establecer las condiciones y los desenlaces que quieres conseguir, y luego idear las acciones y el tinglado de eventos que provocarán ese desenlace deseado; el sistema de sucesos que materializarán esa intención.

Como podrás fácilmente deducir, lo anterior implica que entras en un ciclo continuo y permanente de formulación de estrategias y planes, ejecución práctica y medición de resultados, con el obligado ciclo de retroalimentación para, una vez más, iniciar el ciclo con nuevos planteamientos estratégicos, ajustes, mejoras en los planes. Esto implica mantenerte en atención total y continua para identificar el momento en el que conviene ajustar o cambiar el rumbo, sin perder de vista el destino final deseado.

Definitivamente, es un mundo nuevo que demanda de planteamientos, formas y esquemas adecuados a las nuevas realidades, a las nuevas tecnologías y a las nuevas generaciones. Si te quedas con las anclas en lo sabido, en lo cómodo, en lo que siempre has estado haciendo, en las formas que lo has estado haciendo, por supuesto, y de nuevo recordando a Marilyn Ferguson y a Albert Einstein, seguirás obteniendo lo que siempre has obtenido. Y quizás eso ya no tiene un espacio en el mundo actual, o pronto dejará de tenerlo.

Abrir las puertas a la posibilidad de nuevas formas de pensamiento estratégico puede significar abrir un mundo de oportunidades y ventajas nunca antes contempladas.

---

Agradezco a mi amigo el Ing. Paulo Herrera Maluf por sus valiosos comentarios al conversar sobre algunas de las ideas aquí expuestas.

GANAR DESDE DENTRO: LA CULTURA COMO ARMA ESTRATÉGICA

Quinta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

“Lo más importante de todo es que tener éxito en la vida exige que el hombre se comprometa personalmente con la excelencia y la victoria, aunque la victoria final nunca se pueda obtener por completo. Sin embargo, esa victoria podría ser perseguida y cortejada con cada fibra de nuestro cuerpo, con todo nuestro poder y con todo nuestro esfuerzo. Y cada semana, hay un nuevo encuentro; cada día, hay un nuevo desafío”.

Vince Lombardi

Ya lo debes haber visto: equipos que tienen todo para ganar, los mejores jugadores, capital, recursos… y, sin embargo, se desploman en el mejor momento, se desarticulan. Parecería que cuando están a punto de cruzar la línea de meta, algo los desarma por dentro, y caen y muerden el polvo una y otra vez. 

Asimismo, de seguro has visto equipos con bajo presupuesto, con jugadores con destrezas y desempeño más bien tendiendo a la media… pero con un impulso incontenible que los lleva al triunfo aun en las circunstancias más adversas.

Vince Lombardi, el legendario coach del equipo de los Green Bay Packers se ocupó de hacer de ese equipo una maquinaria ganadora. Algo que en la época reciente han logrado Bill Belichik de los Patriots de New England y Dave Roberts de los Dodgers de Los Angeles. Si bien es cierto que estos equipos cuentan con una plantilla de jugadores del más alto calibre, no es menos cierto que se han enfrentado a equipos con grandes y superiores talentos, venciéndolos – o, al menos, dando la más dura de las batallas – con un desempeño superior a la suma de las capacidades de sus jugadores.

Estos dirigentes han sabido manejar uno de los intangibles más importantes para cualquier equipo en cualquier deporte, como en el mundo corporativo: la cultura organizacional. Como bien dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Pero ¿qué hace que la cultura sea un elemento tan determinante para desarrollar y poseer la capacidad de ganar en una organización de cualquier tipo?

Primero, debemos comprender qué es y cómo actúa la cultura. La cultura organizacional está constituida por el conjunto de creencias y valores subyacentes en el inconsciente colectivo de la organización, y que articulan un sistema de formas de pensar, interpretación del mundo, convicciones y, por lo tanto, modelos de actuación intrínsecos. Poco importa lo que estés diciendo, escribiendo y publicando en murales y paredes de tu empresa o institución: la verdadera cultura es lo que sucede internamente en las mentes y los corazones de las personas y los grupos, de forma individual y colectiva, de manera inconsciente. Estos modelos de pensamiento, percepción y sentimiento determinan las decisiones y, en consecuencia, las acciones y resultados de la organización. Como dijo Marilyn Ferguson: “Si siempre crees en lo que siempre has creído, entonces pensarás como siempre has pensado, actuarás como siempre has actuado y, en consecuencia, obtendrás lo que siempre has obtenido”.

A partir de aquí resulta evidente que, lo quieras o no, la cultura organizacional resulta ser un factor crucial para el éxito estratégico de la organización. Tu visión, tu propósito, tus planes, metas y objetivos pueden decir cualquier cosa, pero las personas harán lo que les dicte ese intrincado sistema subyacente que se llama cultura organizacional. En otras palabras, como parte de la ejecución estratégica debes ocuparte de diseñar y luego construir la cultura organizacional a la medida y en consonancia con tus intenciones competitivas.

Evita, por lo tanto, permitir que tu cultura sea el simple producto de la amalgama de creencias y perspectivas que, de manera silvestre y como resultado de la interacción social espontánea se va forjando a lo interno de la organización, a modo de síntesis de las culturas, creencias, valores y modelos de pensamiento individuales y no necesariamente alineados a un fin común.

Como fácilmente ya puedes deducir, ese diseño, desarrollo y despliegue de la cultura deseada debe ser uno de los focos de atención claves en tu rol de líder. 

¿Cuáles deben ser, entonces, los rasgos de una cultura ganadora?

A esta altura ya debes tener la respuesta al borde tus labios: depende. Depende de la estrategia, del estilo que la estrategia del negocio o institución requiera e imponga. No se puede comparar la cultura de los Yankees de New York con la de los Nacionales de Washington, o la de los Celtics de Boston con la de los Lakers de Los Angeles. Ni la de las Águilas Cibaeñas con la de los Tigres del Licey o los Leones del Escogido. 

La cultura organizacional de Amazon requiere de unos rasgos muy específicos, alineados con sus propósitos competitivos y las características del terreno en que compite la empresa, y éstos pueden diferir mucho de los de Microsoft, o Apple, o Google… o tu empresa o institución. Debes descubrir cuál es ese sistema inconsciente colectivo que debes articular como cultura, para tener éxito.

Sin embargo, y aceptando el riesgo de quedarnos cortos, podemos dar algunas ideas para articular una cultura organizacional competitivamente ganadora.

En primer lugar, una cultura ganadora posee un conjunto de valores claramente definidos y comprendidos, que se viven de forma práctica a todo lo largo y ancho de la organización. No se trata de publicar los valores en un manifiesto o colgarlos de las paredes y los fondos de pantalla. No. Realmente se trata de que se hagan evidentes en la actuación, para lo cual debes alinearlos con la visión, la misión, la naturaleza y los objetivos estratégicos del negocio. Una intención estratégica orientada hacia la agilidad y el emprendimiento, por ejemplo, es incompatible con valores conservadores y restrictivos.

La gente hará lo que le digan los valores. Citando a Ken Banchard: “Los valores son el verdadero jefe”. no importa cuáles son tus planes y directrices estratégicas. El equipo humano tenderá a actuar alineado con la cultura, no con las declaraciones escritas y con los objetivos formulados, al menos, por supuesto, que exista un fuerte alineamiento de éstos con la cultura.

Para reforzar el aire que quieres imbuir en tu cultura organizacional, conviene entonces que tus sistemas de medición, reporte y evaluación estén finamente alineados con ese propósito, y que los modelos de gestión de desempeño, premiación y redirección de la conducta refuercen y no contradigan lo que predicas querer conseguir en términos de cultura.

Por otra parte, las estructuras y los procesos organizacionales también deben ser revisados y – de ser necesario – replanteados para viabilizar la actuación y el trabajo alineado con la cultura deseada. Resulta común encontrar procesos, estructuras y sistemas de gestión totalmente desvinculados de las intenciones estratégicas declaradas.

Si los valores (y las creencias y convicciones) son el verdadero jefe, los procesos y estructuras son los vehículos para que la gente haga lo que dictan esos jefes.

Los grandes dirigentes se ocupan de crear una cultura fuerte, evidente y alineada con los propósitos y estilos que se quiere y se requiere dotar a la organización. Y se ocupan de que se produzca un alineamiento total con ella por parte de todos los miembros del equipo. O no puedes ser parte del equipo.

Para ello, articulan de forma sanamente obsesiva una serie de principios sobre los que insisten a la saciedad.

Lombardi, por ejemplo, se ocupó de crear una cultura fundamentada sobre principios tales como el compromiso incondicional con el equipo y con el éxito. Cada uno de sus jugadores y su staff tenía que dar el máximo en todo momento y bajo cualquier circunstancia. Al mismo tiempo, creó un ambiente de confianza mutua fundamentado en la transparencia, la asertividad y la integración. Entre otros muchos rasgos, se ocupó de hacer de la disciplina, el respeto, la puntualidad y el trabajo duro sus pilares para el éxito. 

En el baloncesto, Pat Riley es reconocido como uno de los dirigentes que instila mayor nivel de agresividad y dinamismo en los equipos que ha dirigido. Bratt Stevens, de los Celtics, por su parte, se caracteriza por un estilo más pausado y conservador. Ambos dirigentes son exitosos en sus carreras. 

En el fondo, y a modo de conclusión, un hecho es evidente, no importa cuál sea la cultura que deseas instaurar en tu organización – siempre en alineamiento con tus estrategias y aspiraciones competitivas –, uno de los factores más importantes para potencializarla con éxito es el compromiso total con esa forma de vida, con ese estilo institucional, con ese espíritu. Como dijo Lombardi: 

“Una vez que una persona se ha comprometido con una forma de vida, trae consigo la mayor fuerza del mundo. Es algo que llamamos el poder del corazón. Una vez que una persona ha hecho este compromiso, nada le impedirá el éxito”.

LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

Quinta y Última Entrega (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El eslabón final en nuestra serie del Liderazgo Estratégico para la Nueva Realidad se centra en la nueva organización.

Partiendo de las premisas de nuestras entregas previas, resulta evidente que el nuevo liderazgo y las nuevas realidades precisan de un nuevo estilo de organización, uno más ágil, más flexible, más dinámico. En este orden, corresponde al líder concebir esta nueva organización. Pero ¿cómo hacerlo?

La mayor dificultad que confronta nuestro líder de hoy para transformar en esencia la organización en términos de diseño y estructura radica en el arraigado modelo de mandato y control, propio de las estructuras militares y eclesiásticas de las que deriva la tradición de estructuras organizacionales de empresas y organizaciones. Estas estructuras tradicionales tienen su origen en la práctica de siglos, en los que un escalonamiento vertical riguroso se hacía necesario, en gran medida por el tipo de tecnología y procesos disponibles o, mejor dicho, no disponibles.

Todo esto ha cambiado radicalmente. Las nuevas tecnologías, los nuevos procesos y, sobre todo, los nuevos modelos de negocios sencillamente son incompatibles con esos arcaicos paradigmas organizacionales. Por lo tanto, la organización moderna requiere de una transformación profunda, desde la concepción misma de la estructura y de los modelos de pensamiento que le dan lugar. Para ello, la organización debe replantear el modelo del negocio, tal cual lo hemos discutido en nuestra tercera entrega de esta misma serie.

Una vez replanteado este modelo, resulta fundamental diseñar y establecer los procesos del negocio o institución que habilitan este modelo de forma operativa y en su s requerimientos y de gestión. Sobre esta base, plantear entonces la nueva estructura, propia de los nuevos tempos. Las estructuras modernas, alineadas con los nuevos modelos del negocio, deben incorporar un fuerte sesgo hacia la horizontalidad.

Esta horizontalidad tiene dos vertientes: en primer lugar, la horizontalidad implica y supone un aplanamiento de la estructura en términos de niveles. Las estructuras organizacionales con innumerables niveles jerárquicos son cosa del pasado. Los nuevos mercados, loe nuevos modelos, los nuevos procesos y las nuevas tecnologías – propulsadas por la híper conectividad – han dado al traste con eso modelos tradicionales. De igual forma, y como segunda vertiente, una organización horizontal significa que la estructura se organiza a partir de – y se orienta con un enfoque hacia – esos procesos, concebidos en alineamiento con el nuevo modelo del negocio.

Una estructura horizontal implica organizar las funciones en virtud de las actividades sistémicamente articuladas a través de procesos fluidos, que van desde la entrada o insumo primigenio, hasta la salida o resultado final que, por lo general, impacta a un cliente, usuario o beneficiario. Como fácilmente podemos inferir, una organización de este tipo supone también niveles muchos más altos de accesibilidad por parte de los líderes hacia y desde sus colabores.

El trabajo a través de equipos multidisciplinarios, donde el líder adopta la función de gestión orientada al proceso y focalizadas en el cliente u usuario, es la norma más que la excepción en este nuevo mundo. Y todo ello, habilitado por una verdadera transformación digital, fundamentada sobre las estrategias del negocio y alineada con ésta de forma integral. Desafortunadamente, muchas empresas y organizaciones consideran haber conseguido su TD por el simple hecho de haber cambiado su plataforma tecnológica, haber transformado sus operaciones a modalidad virtual, o intensificar su presencia en las redes sociales.

Sin embargo, la TD consiste en mucho más que simplemente sustituir una aplicación o sistema de software por otro más integrado o robusto. La TD consiste en un cambio radical en términos de sistemas de trabajo, procesos, estructura y cultura organizacional, habilitado por la tecnología, pero, sobre todo, por la capacidad de integrar la utilización activa y continua de la información como centro y como representación en tiempo real de la organización, de sus transacciones y de su vida cotidiana.

Para conseguir una verdadera TD, la organización debe transformarse, incluso desde la propia esencia, y convertirse en una organización que piensa, conecta, actúa y vive cotidianamente en un mundo digital, donde la información es el aire que se respira y el agua que fluye en todas las direcciones y niveles, y donde la tecnología es un vehículo para interconectar y fortalecer al equipo humano, clientes y proveedores mediante el replanteamiento de los procesos, desde cero, desde una perspectiva nueva, partiendo de nuevos planteamientos estratégicos y competitivos, incluso desde una nueva visión.

Ante estas realidades, y como resulta fácil deducir, la transformación de la organización, incorporando una fuerte orientación hacia la creación de culturas de innovación y confianza, ya no es una opción. Es un requerimiento esencial para mantenerse competitivo en el mundo de hoy.