LA PLASTICIDAD ORGANIZACIONAL: CONDICIÓN COMPETITIVA PARA LAS NUEVAS REALIDADES

Séptima Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

---

En el mundo de la neurociencia, el término plasticidad o neuroplasticidad se utiliza para nominar la capacidad que posee el cerebro humano para regenerarse y recuperarse ante lesiones y traumas, construyendo nuevas sinapsis (interconexión de neuronas) o “rutas neuronales”, de forma tal que otras áreas del órgano desarrollan las capacidades compensatorias en sustitución de esas áreas lesionadas. De igual forma, se utiliza el término para referirnos a la capacidad de creación de nuevas sinapsis ante estímulos previamente desconocidos, particularidad sobre la que descansa la capacidad de aprendizaje y de adaptación al cambio y a las nuevas realidades en el entorno.

Por ejemplo, si un espacio de memoria en el cerebro sufre una lesión, el cerebro busca reconstruir ese acceso con la interconexión de un nuevo grupo de neuronas. De igual forma, cuando ves, por ejemplo, un tipo de animal que antes no habías visto, el cerebro recurre a los patrones previos y crea un nuevo sistema de sinapsis para “codificar”, clasificar y registrar ese nuevo patrón.

En términos empresariales e institucionales, las nuevas realidades exigen de una transformación profunda en las capacidades de adaptación proactiva por parte de las organizaciones, si es que éstas van a sobrevivir y mantenerse competitivas hoy y en el futuro. Se hace evidente el grado de velocidad con que la tecnología, la ubiquidad de la comunicación globalizada y las características de los nuevos públicos y grupos sociales han impregnado los ambientes competitivos, políticos y sociales de hoy.

Así las cosas, las presiones sobre las organizaciones son obvias: más allá de desarrollar destrezas adaptativas de forma reactiva, los nuevos sistemas organizacionales deben desarrollar e instaurar capacidades para pre-adaptarse, en otras palabras, para crear los modelos, procesos, estructuras y sistemas de trabajo y gestión que habrán de requerirse en el futuro, no sólo en el presente. Esperar y reaccionar ya no es una opción, para el momento en que has logrado adaptarte, tu mundo habrá cambiado y tus “nuevos” modelos o productos ya serán obsoletos.

Hace ya muchos años que IBM dejó a un lado el negocio de computadores personales y minicomputadores. Sencillamente, había sido superada por otros jugadores más eficientes en ese mercado. IBM comprendió que sus procesos, estructuras y conocimiento iban más allá y la habilitaban para otras soluciones. Entonces, replanteó su modelo de negocio, haciendo uso de todas esas competencias para entrar en los negocios de analítica de datos, superservidores, servicios en la nube, sistemas expertos e inteligencia artificial, entre otros.

Podemos ver casos como el de Uber que, ante las situaciones que se presentaron con la pandemia de COVID-19, articuló rápidamente todo un modelo de servicio de recogida y entrega (delivery) de bienes, haciendo uso de su plataforma tecnológica, su experiencia en servicio de transporte de pasajeros, y en las competencias y destrezas que había desarrollado su servicio de Uber Eats.

También, podemos analizar el caso de Apple, que ha creado no una gama sino un sistema de productos, servicios y aplicaciones para integrar, de forma sinérgica, toda una experiencia para sus usuarios que va más allá de la utilización de uno u otro equipo o servicio.

Esto son apenas unos pocos ejemplos de lo que he llamado la plasticidad organizacional. Al verlos, resulta evidente que esta capacidad se ha convertido en un requerimiento esencial para las organizaciones de hoy, sin la cual serían muy bajas sus probabilidades de competitividad y éxito.

¿Cómo, entonces, puedes encaminar tu organización hacia esa plasticidad?

Para desarrollar la plasticidad organizacional conviene, ante todo, que conozcas un poco acerca de los mecanismos que dan lugar a la plasticidad cerebral. Leer acerca del tema seguramente te ayudará a producir nóveles ideas en la dirección de aplicar los mismos principios al sistema organizacional.

Entre las ideas que, para comenzar, puedes ir considerando puedo mencionar algunas (con la seguridad de que me quedo corto y que esta lista es apena una pequeña muestra de todas las opciones que puedes generar):

En primer lugar, y como hemos mencionado en una entrega anterior, ya los estudios e investigaciones de mercado tradicionales se quedan cortos para proveer la información y el conocimiento que hoy se requiere para la formulación de estrategias y la toma de decisiones correspondiente.

Es el momento de establecer un esquema sistemático de exploración ambiental, centrado en la identificación de tendencias y patrones sociales, tecnológicos y socioculturales. Esto te ayudará a tener una idea de hacia dónde se mueven las preferencias, las opciones tecnológicas y las conductas de los consumidores y clientes, antes de que se materialicen. A su vez, este esquema te habilitará para crear las soluciones y modelos de negocios de forma anticipada, en lugar de verte en la obligación de actuar de forma reactiva.

Al mismo tiempo, fortalece la diversidad en el equipo de trabajo. Recluta y contrata personal con perfiles variados, en términos de origen, generaciones, formación y perspectivas. Esta diversidad aportará una riqueza extraordinaria, habilitando una pluralidad de puntos de vista, perspectivas e interpretación de la realidad externa e interna.

De igual forma, procura formar y desarrollar al personal para que tengan destrezas amplias, intercambiables o polivalentes, de manera que puedan tener mayor grado de movilidad dentro de la organización y, al mismo tiempo, para que incorporen un rango de competencias y conocimientos que les habiliten para considerar y proponer un amplio y variado espectro de opciones y alternativas. A la vez, esto les facultará para prever y promover el cambio organizacional de una forma más propositiva y abierta, y para conseguir procesos de toma de decisiones más ricos y robustos.

Como parte de este proceso, considera la conveniencia de establecer un esquema de entrenamiento cruzado, mediante un sistema de trabajo en el cual asignes funciones, responsabilidades y actividades en áreas y procesos que no son del ámbito y el dominio del individuo, de manera tal que se vea en la situación de tener que desarrollar nuevas destrezas, consiguiendo así enriquecer su espectro de pensamiento y competencias.

En el ámbito de productos, servicios y mercados, comienza con el propósito de que tus productos y servicios sean fáciles de comprender y cómodos y divertidos de utilizar, creando toda una experiencia que lleve a tus públicos a vivir una continua experiencia “¡wow!”. A partir de aquí, considera seriamente la opción de crear un modelo de correspondencia plurivinculado; esto es: interconecta cada producto o servicio con distintos públicos, y viceversa: conecta cada grupo consumidor o usuario con diferentes productos. Y ahora, llega más allá: interconecta de forma sinérgica varios productos y servicios entre sí, de manera tal que construyas en ecosistema de funcionalidades, soluciones, usuarios, clientes y consumidores.  

Cuando a todo lo anterior agregas capacidades de procesos y operaciones flexibles, habilitados sobre una sólida transformación digital, que puedan producir una saludable variedad de productos o servicios y la incorporación de una sana diversidad de canales de atención y entrega, definitivamente tienes en las manos un poderoso sistema altamente efectivo para conseguir un alto grado de competitividad sostenida.

Asimismo, tendrás a tu alcance la creación de modelos de negocios alternativos, lo cual fortalece aun más la red de capacidades y de opciones que estás creando. ¡Imagínalo! Cuando consigues interconectar sistémicamente las competencias múltiples del equipo humano, con las capacidades flexibles de estructuras, operaciones, procesos y canales para desarrollar y entregar diversas opciones de soluciones interconectables a diferentes públicos, ¿qué podrá detenerte?  

Como puedes fácilmente deducir, aquí tienes una fórmula para la flexibilidad y resiliencia interna y externa, que te permitirán anticiparte estratégicamente a las tendencias y los cambios, facultándote incluso para crear esos cambios en preferencias, expectativas y necesidades.

Si esto te trae un sabor parecido a lo que percibes cuando contemplas el ecosistema sobre el cual descansa el éxito de empresas como Apple, Facebook o Amazon, no es pura coincidencia.

Sólo le faltaría el ingrediente final a nuestra receta, el blindaje perfecto y robusto para sostener el éxito de forma flexible, dinámica y elegante: incorporar todos los elementos anteriores en una sólida, clara y fuerte cultura organizacional. Concibe y construye la cultura organizacional que le dé vida y a todos estos componentes, y que los vincule tan íntimamente entre sí, que sea percibido y experimentado como un todo indivisible, como una unidad monolítica donde se integran y se refuerzan todos estos principios, creando un círculo virtuoso imposible de romper.

Esta plasticidad organizacional de la que hablamos no es difícil de conseguir, siempre que la construyas con determinación, con una visión clara, y la conviertas en un pilar de la cultura, con vehemencia, sin pausa, y con el entusiasmo de crear algo único, especial, inigualable.

---

Agradezco profundamente a mi amigo el Ing. Simón De Castro, quien tuvo a bien revisar este artículo, haciendo valiosos aportes.

GANAR DESDE DENTRO: LA CULTURA COMO ARMA ESTRATÉGICA

Quinta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

“Lo más importante de todo es que tener éxito en la vida exige que el hombre se comprometa personalmente con la excelencia y la victoria, aunque la victoria final nunca se pueda obtener por completo. Sin embargo, esa victoria podría ser perseguida y cortejada con cada fibra de nuestro cuerpo, con todo nuestro poder y con todo nuestro esfuerzo. Y cada semana, hay un nuevo encuentro; cada día, hay un nuevo desafío”.

Vince Lombardi

Ya lo debes haber visto: equipos que tienen todo para ganar, los mejores jugadores, capital, recursos… y, sin embargo, se desploman en el mejor momento, se desarticulan. Parecería que cuando están a punto de cruzar la línea de meta, algo los desarma por dentro, y caen y muerden el polvo una y otra vez. 

Asimismo, de seguro has visto equipos con bajo presupuesto, con jugadores con destrezas y desempeño más bien tendiendo a la media… pero con un impulso incontenible que los lleva al triunfo aun en las circunstancias más adversas.

Vince Lombardi, el legendario coach del equipo de los Green Bay Packers se ocupó de hacer de ese equipo una maquinaria ganadora. Algo que en la época reciente han logrado Bill Belichik de los Patriots de New England y Dave Roberts de los Dodgers de Los Angeles. Si bien es cierto que estos equipos cuentan con una plantilla de jugadores del más alto calibre, no es menos cierto que se han enfrentado a equipos con grandes y superiores talentos, venciéndolos – o, al menos, dando la más dura de las batallas – con un desempeño superior a la suma de las capacidades de sus jugadores.

Estos dirigentes han sabido manejar uno de los intangibles más importantes para cualquier equipo en cualquier deporte, como en el mundo corporativo: la cultura organizacional. Como bien dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Pero ¿qué hace que la cultura sea un elemento tan determinante para desarrollar y poseer la capacidad de ganar en una organización de cualquier tipo?

Primero, debemos comprender qué es y cómo actúa la cultura. La cultura organizacional está constituida por el conjunto de creencias y valores subyacentes en el inconsciente colectivo de la organización, y que articulan un sistema de formas de pensar, interpretación del mundo, convicciones y, por lo tanto, modelos de actuación intrínsecos. Poco importa lo que estés diciendo, escribiendo y publicando en murales y paredes de tu empresa o institución: la verdadera cultura es lo que sucede internamente en las mentes y los corazones de las personas y los grupos, de forma individual y colectiva, de manera inconsciente. Estos modelos de pensamiento, percepción y sentimiento determinan las decisiones y, en consecuencia, las acciones y resultados de la organización. Como dijo Marilyn Ferguson: “Si siempre crees en lo que siempre has creído, entonces pensarás como siempre has pensado, actuarás como siempre has actuado y, en consecuencia, obtendrás lo que siempre has obtenido”.

A partir de aquí resulta evidente que, lo quieras o no, la cultura organizacional resulta ser un factor crucial para el éxito estratégico de la organización. Tu visión, tu propósito, tus planes, metas y objetivos pueden decir cualquier cosa, pero las personas harán lo que les dicte ese intrincado sistema subyacente que se llama cultura organizacional. En otras palabras, como parte de la ejecución estratégica debes ocuparte de diseñar y luego construir la cultura organizacional a la medida y en consonancia con tus intenciones competitivas.

Evita, por lo tanto, permitir que tu cultura sea el simple producto de la amalgama de creencias y perspectivas que, de manera silvestre y como resultado de la interacción social espontánea se va forjando a lo interno de la organización, a modo de síntesis de las culturas, creencias, valores y modelos de pensamiento individuales y no necesariamente alineados a un fin común.

Como fácilmente ya puedes deducir, ese diseño, desarrollo y despliegue de la cultura deseada debe ser uno de los focos de atención claves en tu rol de líder. 

¿Cuáles deben ser, entonces, los rasgos de una cultura ganadora?

A esta altura ya debes tener la respuesta al borde tus labios: depende. Depende de la estrategia, del estilo que la estrategia del negocio o institución requiera e imponga. No se puede comparar la cultura de los Yankees de New York con la de los Nacionales de Washington, o la de los Celtics de Boston con la de los Lakers de Los Angeles. Ni la de las Águilas Cibaeñas con la de los Tigres del Licey o los Leones del Escogido. 

La cultura organizacional de Amazon requiere de unos rasgos muy específicos, alineados con sus propósitos competitivos y las características del terreno en que compite la empresa, y éstos pueden diferir mucho de los de Microsoft, o Apple, o Google… o tu empresa o institución. Debes descubrir cuál es ese sistema inconsciente colectivo que debes articular como cultura, para tener éxito.

Sin embargo, y aceptando el riesgo de quedarnos cortos, podemos dar algunas ideas para articular una cultura organizacional competitivamente ganadora.

En primer lugar, una cultura ganadora posee un conjunto de valores claramente definidos y comprendidos, que se viven de forma práctica a todo lo largo y ancho de la organización. No se trata de publicar los valores en un manifiesto o colgarlos de las paredes y los fondos de pantalla. No. Realmente se trata de que se hagan evidentes en la actuación, para lo cual debes alinearlos con la visión, la misión, la naturaleza y los objetivos estratégicos del negocio. Una intención estratégica orientada hacia la agilidad y el emprendimiento, por ejemplo, es incompatible con valores conservadores y restrictivos.

La gente hará lo que le digan los valores. Citando a Ken Banchard: “Los valores son el verdadero jefe”. no importa cuáles son tus planes y directrices estratégicas. El equipo humano tenderá a actuar alineado con la cultura, no con las declaraciones escritas y con los objetivos formulados, al menos, por supuesto, que exista un fuerte alineamiento de éstos con la cultura.

Para reforzar el aire que quieres imbuir en tu cultura organizacional, conviene entonces que tus sistemas de medición, reporte y evaluación estén finamente alineados con ese propósito, y que los modelos de gestión de desempeño, premiación y redirección de la conducta refuercen y no contradigan lo que predicas querer conseguir en términos de cultura.

Por otra parte, las estructuras y los procesos organizacionales también deben ser revisados y – de ser necesario – replanteados para viabilizar la actuación y el trabajo alineado con la cultura deseada. Resulta común encontrar procesos, estructuras y sistemas de gestión totalmente desvinculados de las intenciones estratégicas declaradas.

Si los valores (y las creencias y convicciones) son el verdadero jefe, los procesos y estructuras son los vehículos para que la gente haga lo que dictan esos jefes.

Los grandes dirigentes se ocupan de crear una cultura fuerte, evidente y alineada con los propósitos y estilos que se quiere y se requiere dotar a la organización. Y se ocupan de que se produzca un alineamiento total con ella por parte de todos los miembros del equipo. O no puedes ser parte del equipo.

Para ello, articulan de forma sanamente obsesiva una serie de principios sobre los que insisten a la saciedad.

Lombardi, por ejemplo, se ocupó de crear una cultura fundamentada sobre principios tales como el compromiso incondicional con el equipo y con el éxito. Cada uno de sus jugadores y su staff tenía que dar el máximo en todo momento y bajo cualquier circunstancia. Al mismo tiempo, creó un ambiente de confianza mutua fundamentado en la transparencia, la asertividad y la integración. Entre otros muchos rasgos, se ocupó de hacer de la disciplina, el respeto, la puntualidad y el trabajo duro sus pilares para el éxito. 

En el baloncesto, Pat Riley es reconocido como uno de los dirigentes que instila mayor nivel de agresividad y dinamismo en los equipos que ha dirigido. Bratt Stevens, de los Celtics, por su parte, se caracteriza por un estilo más pausado y conservador. Ambos dirigentes son exitosos en sus carreras. 

En el fondo, y a modo de conclusión, un hecho es evidente, no importa cuál sea la cultura que deseas instaurar en tu organización – siempre en alineamiento con tus estrategias y aspiraciones competitivas –, uno de los factores más importantes para potencializarla con éxito es el compromiso total con esa forma de vida, con ese estilo institucional, con ese espíritu. Como dijo Lombardi: 

“Una vez que una persona se ha comprometido con una forma de vida, trae consigo la mayor fuerza del mundo. Es algo que llamamos el poder del corazón. Una vez que una persona ha hecho este compromiso, nada le impedirá el éxito”.