GANAR DESDE DENTRO: LA CULTURA COMO ARMA ESTRATÉGICA

Quinta Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

“Lo más importante de todo es que tener éxito en la vida exige que el hombre se comprometa personalmente con la excelencia y la victoria, aunque la victoria final nunca se pueda obtener por completo. Sin embargo, esa victoria podría ser perseguida y cortejada con cada fibra de nuestro cuerpo, con todo nuestro poder y con todo nuestro esfuerzo. Y cada semana, hay un nuevo encuentro; cada día, hay un nuevo desafío”.

Vince Lombardi

Ya lo debes haber visto: equipos que tienen todo para ganar, los mejores jugadores, capital, recursos… y, sin embargo, se desploman en el mejor momento, se desarticulan. Parecería que cuando están a punto de cruzar la línea de meta, algo los desarma por dentro, y caen y muerden el polvo una y otra vez. 

Asimismo, de seguro has visto equipos con bajo presupuesto, con jugadores con destrezas y desempeño más bien tendiendo a la media… pero con un impulso incontenible que los lleva al triunfo aun en las circunstancias más adversas.

Vince Lombardi, el legendario coach del equipo de los Green Bay Packers se ocupó de hacer de ese equipo una maquinaria ganadora. Algo que en la época reciente han logrado Bill Belichik de los Patriots de New England y Dave Roberts de los Dodgers de Los Angeles. Si bien es cierto que estos equipos cuentan con una plantilla de jugadores del más alto calibre, no es menos cierto que se han enfrentado a equipos con grandes y superiores talentos, venciéndolos – o, al menos, dando la más dura de las batallas – con un desempeño superior a la suma de las capacidades de sus jugadores.

Estos dirigentes han sabido manejar uno de los intangibles más importantes para cualquier equipo en cualquier deporte, como en el mundo corporativo: la cultura organizacional. Como bien dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Pero ¿qué hace que la cultura sea un elemento tan determinante para desarrollar y poseer la capacidad de ganar en una organización de cualquier tipo?

Primero, debemos comprender qué es y cómo actúa la cultura. La cultura organizacional está constituida por el conjunto de creencias y valores subyacentes en el inconsciente colectivo de la organización, y que articulan un sistema de formas de pensar, interpretación del mundo, convicciones y, por lo tanto, modelos de actuación intrínsecos. Poco importa lo que estés diciendo, escribiendo y publicando en murales y paredes de tu empresa o institución: la verdadera cultura es lo que sucede internamente en las mentes y los corazones de las personas y los grupos, de forma individual y colectiva, de manera inconsciente. Estos modelos de pensamiento, percepción y sentimiento determinan las decisiones y, en consecuencia, las acciones y resultados de la organización. Como dijo Marilyn Ferguson: “Si siempre crees en lo que siempre has creído, entonces pensarás como siempre has pensado, actuarás como siempre has actuado y, en consecuencia, obtendrás lo que siempre has obtenido”.

A partir de aquí resulta evidente que, lo quieras o no, la cultura organizacional resulta ser un factor crucial para el éxito estratégico de la organización. Tu visión, tu propósito, tus planes, metas y objetivos pueden decir cualquier cosa, pero las personas harán lo que les dicte ese intrincado sistema subyacente que se llama cultura organizacional. En otras palabras, como parte de la ejecución estratégica debes ocuparte de diseñar y luego construir la cultura organizacional a la medida y en consonancia con tus intenciones competitivas.

Evita, por lo tanto, permitir que tu cultura sea el simple producto de la amalgama de creencias y perspectivas que, de manera silvestre y como resultado de la interacción social espontánea se va forjando a lo interno de la organización, a modo de síntesis de las culturas, creencias, valores y modelos de pensamiento individuales y no necesariamente alineados a un fin común.

Como fácilmente ya puedes deducir, ese diseño, desarrollo y despliegue de la cultura deseada debe ser uno de los focos de atención claves en tu rol de líder. 

¿Cuáles deben ser, entonces, los rasgos de una cultura ganadora?

A esta altura ya debes tener la respuesta al borde tus labios: depende. Depende de la estrategia, del estilo que la estrategia del negocio o institución requiera e imponga. No se puede comparar la cultura de los Yankees de New York con la de los Nacionales de Washington, o la de los Celtics de Boston con la de los Lakers de Los Angeles. Ni la de las Águilas Cibaeñas con la de los Tigres del Licey o los Leones del Escogido. 

La cultura organizacional de Amazon requiere de unos rasgos muy específicos, alineados con sus propósitos competitivos y las características del terreno en que compite la empresa, y éstos pueden diferir mucho de los de Microsoft, o Apple, o Google… o tu empresa o institución. Debes descubrir cuál es ese sistema inconsciente colectivo que debes articular como cultura, para tener éxito.

Sin embargo, y aceptando el riesgo de quedarnos cortos, podemos dar algunas ideas para articular una cultura organizacional competitivamente ganadora.

En primer lugar, una cultura ganadora posee un conjunto de valores claramente definidos y comprendidos, que se viven de forma práctica a todo lo largo y ancho de la organización. No se trata de publicar los valores en un manifiesto o colgarlos de las paredes y los fondos de pantalla. No. Realmente se trata de que se hagan evidentes en la actuación, para lo cual debes alinearlos con la visión, la misión, la naturaleza y los objetivos estratégicos del negocio. Una intención estratégica orientada hacia la agilidad y el emprendimiento, por ejemplo, es incompatible con valores conservadores y restrictivos.

La gente hará lo que le digan los valores. Citando a Ken Banchard: “Los valores son el verdadero jefe”. no importa cuáles son tus planes y directrices estratégicas. El equipo humano tenderá a actuar alineado con la cultura, no con las declaraciones escritas y con los objetivos formulados, al menos, por supuesto, que exista un fuerte alineamiento de éstos con la cultura.

Para reforzar el aire que quieres imbuir en tu cultura organizacional, conviene entonces que tus sistemas de medición, reporte y evaluación estén finamente alineados con ese propósito, y que los modelos de gestión de desempeño, premiación y redirección de la conducta refuercen y no contradigan lo que predicas querer conseguir en términos de cultura.

Por otra parte, las estructuras y los procesos organizacionales también deben ser revisados y – de ser necesario – replanteados para viabilizar la actuación y el trabajo alineado con la cultura deseada. Resulta común encontrar procesos, estructuras y sistemas de gestión totalmente desvinculados de las intenciones estratégicas declaradas.

Si los valores (y las creencias y convicciones) son el verdadero jefe, los procesos y estructuras son los vehículos para que la gente haga lo que dictan esos jefes.

Los grandes dirigentes se ocupan de crear una cultura fuerte, evidente y alineada con los propósitos y estilos que se quiere y se requiere dotar a la organización. Y se ocupan de que se produzca un alineamiento total con ella por parte de todos los miembros del equipo. O no puedes ser parte del equipo.

Para ello, articulan de forma sanamente obsesiva una serie de principios sobre los que insisten a la saciedad.

Lombardi, por ejemplo, se ocupó de crear una cultura fundamentada sobre principios tales como el compromiso incondicional con el equipo y con el éxito. Cada uno de sus jugadores y su staff tenía que dar el máximo en todo momento y bajo cualquier circunstancia. Al mismo tiempo, creó un ambiente de confianza mutua fundamentado en la transparencia, la asertividad y la integración. Entre otros muchos rasgos, se ocupó de hacer de la disciplina, el respeto, la puntualidad y el trabajo duro sus pilares para el éxito. 

En el baloncesto, Pat Riley es reconocido como uno de los dirigentes que instila mayor nivel de agresividad y dinamismo en los equipos que ha dirigido. Bratt Stevens, de los Celtics, por su parte, se caracteriza por un estilo más pausado y conservador. Ambos dirigentes son exitosos en sus carreras. 

En el fondo, y a modo de conclusión, un hecho es evidente, no importa cuál sea la cultura que deseas instaurar en tu organización – siempre en alineamiento con tus estrategias y aspiraciones competitivas –, uno de los factores más importantes para potencializarla con éxito es el compromiso total con esa forma de vida, con ese estilo institucional, con ese espíritu. Como dijo Lombardi: 

“Una vez que una persona se ha comprometido con una forma de vida, trae consigo la mayor fuerza del mundo. Es algo que llamamos el poder del corazón. Una vez que una persona ha hecho este compromiso, nada le impedirá el éxito”.

LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

Quinta y Última Entrega (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El eslabón final en nuestra serie del Liderazgo Estratégico para la Nueva Realidad se centra en la nueva organización.

Partiendo de las premisas de nuestras entregas previas, resulta evidente que el nuevo liderazgo y las nuevas realidades precisan de un nuevo estilo de organización, uno más ágil, más flexible, más dinámico. En este orden, corresponde al líder concebir esta nueva organización. Pero ¿cómo hacerlo?

La mayor dificultad que confronta nuestro líder de hoy para transformar en esencia la organización en términos de diseño y estructura radica en el arraigado modelo de mandato y control, propio de las estructuras militares y eclesiásticas de las que deriva la tradición de estructuras organizacionales de empresas y organizaciones. Estas estructuras tradicionales tienen su origen en la práctica de siglos, en los que un escalonamiento vertical riguroso se hacía necesario, en gran medida por el tipo de tecnología y procesos disponibles o, mejor dicho, no disponibles.

Todo esto ha cambiado radicalmente. Las nuevas tecnologías, los nuevos procesos y, sobre todo, los nuevos modelos de negocios sencillamente son incompatibles con esos arcaicos paradigmas organizacionales. Por lo tanto, la organización moderna requiere de una transformación profunda, desde la concepción misma de la estructura y de los modelos de pensamiento que le dan lugar. Para ello, la organización debe replantear el modelo del negocio, tal cual lo hemos discutido en nuestra tercera entrega de esta misma serie.

Una vez replanteado este modelo, resulta fundamental diseñar y establecer los procesos del negocio o institución que habilitan este modelo de forma operativa y en su s requerimientos y de gestión. Sobre esta base, plantear entonces la nueva estructura, propia de los nuevos tempos. Las estructuras modernas, alineadas con los nuevos modelos del negocio, deben incorporar un fuerte sesgo hacia la horizontalidad.

Esta horizontalidad tiene dos vertientes: en primer lugar, la horizontalidad implica y supone un aplanamiento de la estructura en términos de niveles. Las estructuras organizacionales con innumerables niveles jerárquicos son cosa del pasado. Los nuevos mercados, loe nuevos modelos, los nuevos procesos y las nuevas tecnologías – propulsadas por la híper conectividad – han dado al traste con eso modelos tradicionales. De igual forma, y como segunda vertiente, una organización horizontal significa que la estructura se organiza a partir de – y se orienta con un enfoque hacia – esos procesos, concebidos en alineamiento con el nuevo modelo del negocio.

Una estructura horizontal implica organizar las funciones en virtud de las actividades sistémicamente articuladas a través de procesos fluidos, que van desde la entrada o insumo primigenio, hasta la salida o resultado final que, por lo general, impacta a un cliente, usuario o beneficiario. Como fácilmente podemos inferir, una organización de este tipo supone también niveles muchos más altos de accesibilidad por parte de los líderes hacia y desde sus colabores.

El trabajo a través de equipos multidisciplinarios, donde el líder adopta la función de gestión orientada al proceso y focalizadas en el cliente u usuario, es la norma más que la excepción en este nuevo mundo. Y todo ello, habilitado por una verdadera transformación digital, fundamentada sobre las estrategias del negocio y alineada con ésta de forma integral. Desafortunadamente, muchas empresas y organizaciones consideran haber conseguido su TD por el simple hecho de haber cambiado su plataforma tecnológica, haber transformado sus operaciones a modalidad virtual, o intensificar su presencia en las redes sociales.

Sin embargo, la TD consiste en mucho más que simplemente sustituir una aplicación o sistema de software por otro más integrado o robusto. La TD consiste en un cambio radical en términos de sistemas de trabajo, procesos, estructura y cultura organizacional, habilitado por la tecnología, pero, sobre todo, por la capacidad de integrar la utilización activa y continua de la información como centro y como representación en tiempo real de la organización, de sus transacciones y de su vida cotidiana.

Para conseguir una verdadera TD, la organización debe transformarse, incluso desde la propia esencia, y convertirse en una organización que piensa, conecta, actúa y vive cotidianamente en un mundo digital, donde la información es el aire que se respira y el agua que fluye en todas las direcciones y niveles, y donde la tecnología es un vehículo para interconectar y fortalecer al equipo humano, clientes y proveedores mediante el replanteamiento de los procesos, desde cero, desde una perspectiva nueva, partiendo de nuevos planteamientos estratégicos y competitivos, incluso desde una nueva visión.

Ante estas realidades, y como resulta fácil deducir, la transformación de la organización, incorporando una fuerte orientación hacia la creación de culturas de innovación y confianza, ya no es una opción. Es un requerimiento esencial para mantenerse competitivo en el mundo de hoy.

CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

CUARTA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

El Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad supone un cambio profundo que llega hasta la médula de la esencia misma de la organización. Replantear estrategias, paradigmas, modelos de pensamiento, procesos, estructuras, patrones de liderazgo, procesos de comunicación, modelos de uso de la información, competencias del personal, dinámica de interacción tanto a lo interno de la organización, como hacia clientes, proveedores y partes interesadas… en fin, un sinnúmero de elementos claves que componen el sistema organizacional y que lo mantienen dinámicamente activo.

En este orden, la cultura organizacional pudiera ser el componente más crítico en el ámbito del cambio que impone esta transformación. Como dijo Peter Drucker: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. 

La cultura organizacional consiste en el conjunto de creencias, modelos de pensamiento, filosofía de vida, y modelos de interpretación del mundo y la realidad que posee un grupo o institución, todos interactuando de forma sistémica en un inconsciente colectivo organizacional, el cual moldea las conductas, estilos, interpretaciones, decisiones y acciones y, por lo tanto, los resultados de dicho grupo.

En este contexto, resulta evidente la importancia e impacto de la cultura en los procesos transformacionales, puesto que ésta puede tanto facilitarlos como destrozarlos de forma no sólo fácil, sino desapercibida. 

En consecuencia, cualquier esfuerzo de transformación serio y de envergadura debe prestar atención protagónica a la transformación de la cultura organizacional, partiendo de un completo y minucioso diseño deliberado de la cultura que se desea crear e instaurar, como modo de vida, como aire que se respira a todo lo largo y ancho del sistema organizacional de que se trate.

Este diseño debe partir de la identificación y definición de los rasgos y estilos que queremos instaurar en la cultura, a modo de manifestaciones o – como les llama Edgar Schein – de artefactos. Una vez realizado este primer paso, y partiendo del reconocimiento de la condición de sistema inconsciente de la cultura, corresponde entonces diseñar cuáles son esos estilos, modelos de pensamiento, conjunto de creencias subyacentes, valores, incluso vocabulario y reglas implícitas de recompensa y consecuencias.

La organización moderna, en especial ante las nuevas realidades, debe procurar sobre todo instaurar una cultura tanto de innovación cómo de confianza, propia del contexto actual y futuro. 

Una cultura de innovación procura que las ideas sean bienvenidas y que, al mismo tiempo, éstas sean ventiladas con un riguroso método estructurado, para canalizarlas y catalizarlas de manera que sean transformadas en realidad, concretizadas en proyectos e iniciativas de productos, servicios y cambio organizacional.

Ante la realidad de una fuerza laboral cada vez más lejos del lugar físico de trabajo, el estilo de supervisión tiene que cambiar; no podemos continuar ceñidos a un estilo de mandato y control propio de principios del siglo XX. Estamos ya bien entrados en el siglo XXI, con todas las circunstancias y situaciones acaecidas en este 2020. 

En este contexto, la gente necesita más libertad; el líder debe crear un ambiente de confianza, un ambiente en el cual su equipo no solamente sienta que tiene la capacidad de crear e innovar, de desarrollarse, sino también un ambiente en el que se permita una mayor flexibilidad, siempre orientados a resultados. Las métricas de desempeño, los procesos de planificación, de establecimiento de metas, de evaluación y de seguimiento, deben sesgarse inconfundiblemente hacia el logro de resultados específicos.

De igual manera, resulta imperativo conseguir una vinculación muchísimo más estrecha entre el líder y el personal . Que todos los miembros del equipo de trabjo sientan esa presencia del líder, aun esté físicamente lejos, y que sientan la presencia de un líder que a la vez que es supervisor, gestor y gerente, también es un un apoyo, un guía a quién le importa la situación de su personal, de cada individuo en particular, y le apoya en todo el proceso que está viviendo hoy día.

Todo esto contribuirá prácticamente de inmediato en la consecución de esa cultura de innovación basada en la confianza. Y la confianza es la base para obtener un compromiso incondicional del ser humano con una organización. Estos elementos, en conjunto, conducen de manera segura e inequívoca a la creación de una vinculación emocional que sustenta el tejido organizacional, más allá de las fronteras del ambiente físico de trabajo. 

Ya lo ha demostrado Stephen Covey, Jr.: una cultura de confianza, una relación basada en la confianza, un ambiente de trabajo basado en la confianza incrementa considerablemente la velocidad y la flexibilidad de la organización y, al mismo tiempo, reduce significativamente sus costos, incrementando de manera evidente su sostenibilidad competitiva. 

Crear el nuevo ambiente de trabajo puede que no sea una tarea fácil. Sin embargo, los grandes líderes se definen en los grandes momentos, y éste es el momento generar una transición trascendental; es el momento de gestar una transformación significativa que marque para el resto de las generaciones la voluntad y la visión competitiva de las nuevas organizaciones. Éste es el momento preciso para que los verdaderos líderes se muestran como tal.

Se necesita de arrojo, decisión firme, disposición a asumir riesgos y fortalecer las capacidades de desempeño de las personas que conforman nuestro equipo humano, creando una cultura innovadora, en un ambiente de trabajo digno, donde las personas puedan sentirse realizadas y, al mismo, tiempo conseguir posiciones competitivas exitosas para la empresa, incorporando los más altos estándares de creatividad e innovación; de desempeño, de dinamismo y de vinculación emocional, tanto internamente como en las relaciones con nuestros clientes, proveedores y relacionados.

Es el momento de reconstruir creativamente nuestras organizaciones, sobre la base de la innovación y la confianza.

Siguiente entrega en esta serie: LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LA NUEVA REALIDAD

CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

TERCERA ENTREGA (ver la entrega anterior aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Uno de los grandes retos que confronta la organización de hoy a la luz de Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, consiste en reconocer que el modelo del negocio sobre el cual descansaba su éxito posiblemente ya no encaja en el nuevo orden.

Por lo regular, esto puede ser aterrador.

El modelo del negocio consiste en la articulación sistémica de las estrategias, las actividades, los recursos, la estructura y la tecnología, mediante la cual la organización consigue producir y entregar las soluciones a sus clientes o beneficiarios, de forma competitiva.

Evidentemente, ante un cambio de paradigma que obliga a retar toda lógica de actuación organizacional, el modelo de negocio debe ser cuestionado y, de seguro, replanteado desde su concepción misma, desde los cimientos de la filosofía, creencias, valores y perspectivas que le dieron génesis.

Este cuestionamiento del modelo debe comenzar desde el replanteamiento del mercado mismo, como hemos conversado previamente. Resulta clave partir desde ese replanteamiento fundamental de posibles clientes, nuevas necesidades, nuevos dolores de cabeza que puedes resolver y desde la propuesta de valor.

Una vez establecidas estas premisas claves, es imperativo entonces replantear las funciones internas. Hay una simple y poderosa razón para ello: tus procesos, tus estructuras, tus estilos de trabajo están ajustadas a tus viejos mercados y a tus viejas soluciones. Nuevos clientes, con nuevas necesidades que serán satisfechas mediante nuevas soluciones, demandan nuevas formas de hacer las cosas… demandan nuevas actividades, formas distintas de vincularte o relacionarte con clientes y proveedores; incluso nuevos estilos de actuación, cambios en la imagen, y una reestructuración de tus estrategias de comunicación y de acercamiento a los clientes.

Fácilmente puedes ver que sería un gravísimo error pretender simplemente adaptar las viejas formas de hacer las cosas. Estarías cayendo irremediablemente en la trampa de echar vino nuevo en odre viejo.

El vino nuevo, tus nuevas soluciones, tus renovadas estrategias, el acercamiento a tus nuevos mercados requieren de nuevos medios de hacer las cosas, por lo cual lo más saludable sería replantear tus procesos y operaciones desde cero, desde el papel en blanco y, evidentemente, tomando en cuenta las facilidades que las tecnologías ofrecen. ¿Cómo harías las cosas si estuvieras empezando de nuevo? (lo cual, en cierta forma, es lo que estás haciendo).

Si lo único que tuvieras fuera tu mercado, tus conocimientos y tus recursos humanos y materiales, ¿cómo plantearías hoy tus procesos, tus operaciones, tus funciones, tus actividades? Por supuesto, con la posibilidad de habilitarlo todo con la tecnología desde el primer momento, sin adaptaciones ni remiendos.

Y, dentro de todo este proceso de transformación, resulta fundamental replantear el rol del personal, el papel y la posición del ser humano en esta nueva ecuación.

Definitivamente, toda organización consiste en un equipo de personas que trabajan para conseguir resultados. Las estrategias, procesos, estructuras, tecnologías y otros elementos afines son sus herramientas, sus facilitadores para producir esos resultados.

Un cambio de modelo de negocio y una nueva perspectiva de creación de valor de seguro impactará a todos y cada uno de quienes componen este sistema organizacional.

Por lo tanto, corresponde preguntarte: ¿Cuáles competencias necesita mi personal para tener éxito en esta nueva realidad, en este nuevo modelo del negocio? ¿Cuál es el estilo de trabajo y de liderazgo que debe primar? ¿Estamos fomentando y facilitando adecuadamente la transición de esas personas, de esos individuos, para que puedan desenvolverse y desarrollarse a plenitud? ¿Estamos habilitando y abriendo puertas para que nuestro equipo de trabajo logre resultados extraordinarios de forma satisfactoria y reconfortante para ellos?

Un modelo de negocio renovado puede ser tu llave secreta para el éxito sostenido. Delante de ti tienes el reto de construirlo, paso a paso, caminando firme, con un propósito claro.

¿Te atreves a dar el primer paso?

Siguiente entrega en esta serie: CULTURA DE INNOVACIÓN BASADA SOBRE LA CONFIANZA

Y AHORA, ¿QUÉ? – EL NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL

SEGUNDA ENTREGA (Ver la primera entrega aquí)

De la Serie: LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA LA NUEVA REALIDAD

Continuando con nuestros diálogos acerca del Liderazgo Estratégico Para La Nueva Realidad, pasamos a visitar el nuevo liderazgo de cara a la organización, a la empresa o institución, sobre todo desde la perspectiva de qué requiere la organización para convertirse en una organización líder en estos momentos.

Estoy convencido de que toda organización, así como toda persona, alberga dentro de sí la semilla para el éxito, y la simiente para la adaptación proactiva, lo cual equivale a decir, la capacidad de inventarse y reinventarse de forma creativa y anticipada a los requerimientos del ambiente y a las circunstancias del entorno.

En tanto semilla, esta potencialidad requiere del adecuado cuidado y cultivo para desarrollarse saludablemente y rendir sus frutos. De igual forma, esta potencialidad presupone la necesidad de morir para germinar. Dejar atrás la condición de semilla, para resurgir como un árbol fuerte, sano y frondoso. Muy acertadamente, Joel Arthur Barker nos recuerda que cuando un paradigma cambia, todos volvemos a cero. Y ¡vaya que los paradigmas están cambiando radicalmente en estos días! Y en estos cambios radicales y disruptivos que las nuevas condiciones traen con ellas, se esconden para los más avisados, semillas de oportunidad y de transformación estratégica y funcional perdurable. Porque, ante estos cambios de paradigmas, definitivamente, nos encontramos frente a un terreno abierto, listo para la siembra, y todos, o casi todos, nos encontramos en el mismo punto de salida hacia una carrera que probará quién – o quiénes – son los realmente aptos, organizacionalmente hablando.

Pero ¿qué implicaciones tiene todo esto para una empresa u organización que busca conseguir ese renacer ante las nuevas realidades? Entre otros tantos, podemos mencionar algunos puntos de atención que consideramos como claves en este momento, partiendo del cambio radical de paradigmas, y desde la perspectiva de una mirada a la creación de un futuro de éxito.

1. Construir Sobre tus Recursos y Fortalezas.

En primer lugar, recomiendo realizar un inventario de las fortalezas y recursos competitivos que ya posees, y sobre los cuales puedes desarrollar opciones y soluciones para una amplia gama de clientes.

En este momento, en este lugar, olvidando la lógica de ayer y mirando hacia los escenarios futuros que se revelan ante ti, pregúntate: ¿con qué cuentas? ¿cuáles son los recursos claves que, como empresa, como institución, posees? Al responder este cuestionamiento, es fundamental que lo hagas desde la evidencia, no desde la suposición y el pensamiento ilusorio de lo que quisieras que fuera. No. Debes dejar la ilusión fuera de este análisis. Así que, debes cuestionar cada pensamiento que tengas en el que identifiques un recurso o fortaleza, y solamente aceptarlo cuando la evidencia y los hechos te confirmen que es una realidad y no una fantasía nacida de una autoimagen complaciente o aspiracional.

Estos recursos y fortalezas pueden existir en la forma de procesos que has desarrollado o que manejas de forma excepcional, y que te permiten un alcance, una flexibilidad o una eficiencia sin igual en tu sector. También, la experiencia y el conocimiento aplicable hacia las nuevas realidades pueden probar ser recursos valiosos y difícilmente copiables. En otras palabras, ¿qué sabes y qué puedes hacer de forma extraordinaria, competitiva, distintiva, inigualable? Pregúntale a tu empresa o institución: “¿en qué eres extraordinariamente buena, conocedora, capaz?”.

2. Ver Más Allá, y Ampliar la Mirada del Mercado.

Al mismo tiempo, y como complemento natural de lo anterior, conviene echar una mirada distinta al mercado. Una mirada fresca, partiendo desde cero y desde la comprensión de que ahí afuera existe una gama potencialmente infinita de nuevas necesidades que puedes satisfacer. ¿Te has preguntado si han surgido nuevas opciones de clientes que puedes atender sobre la base de tus fortalezas y tus recursos? ¿Cuáles son las nuevas necesidades, las nuevas preocupaciones, los nuevos dolores de cabeza que tú puedes comenzar a resolver para esos mercados, segmentos y clientes?

Quien ayer era tu cliente quizás hoy ya no lo es. Por ello, te recomiendo ver el mercado como un papel en blanco. Como un campo de posibilidades infinitas que se manifiesta delante de ti, y espera por ti para satisfacer sus necesidades. En ese sentido, el primer planteamiento debe ser identificar todos aquellos mercados y segmentos, personas, empresas, instituciones, grupos a los que puedas proveer o servir sobre la base de tus fortalezas y recursos.

Amplía tu mirada en términos de su alcance y su cobertura. Olvida y deja atrás las antiguas creencias y convicciones sobre quién es tu cliente y cuáles son las necesidades. Más bien, mira alrededor con la curiosidad de un niño, sin prejuzgar, sin catalogar, si descartar. Observa, conecta, capta, percibe, sensibilízate hacia las necesidades de esos grupos, personas, organizaciones que pueden beneficiarse con tu oferta, y para quienes puedes ser el héroe del día.

3. Articula las Soluciones.

En tercer lugar, identifica o, mejor aún, concibe y crea las distintas formas que puedes crear valor para esos mercados, a partir de tus recursos y fortalezas, solucionando esos dolores de cabeza. En otras palabras, descubre y moldea el ajuste entre tus competencias organizacionales y las necesidades que has identificado para, a partir de aquí, armar la oferta, la propuesta de valor y los productos o servicios mediante los cuales la harás realidad.

Articular estas soluciones requiere un cuidadoso ejercicio de hacer coincidir tus posibilidades y tu oferta con las necesidades específicas de tu cliente. Pero, hoy más que nunca, este ajuste, este acoplamiento, de be ser rigurosamente fluido y, a la vez, altamente vinculante.

Corresponde hacer encajar tus soluciones y propuesta de valor en el engranaje de la experiencia de tu cliente. ¿Cómo vas a conseguir la inserción de tu solución en el proceso de tu cliente, en su rutina diaria, en su modo de vida?

En la medida en que consigas este ajuste, esta inserción, en esa misma medida te convertirás en un elemento esencial para tu cliente. Te habrás convertido en parte de su realidad, en parte de su vida, en un componente clave de su operación.

Estas tres recomendaciones tienen, a su vez, sus implicaciones. En primer lugar, ¿es adecuado tu modelo de negocio para la adopción de estas nuevas propuestas? ¿qué papel juega la digitalización y la transformación digital en esta transformación? En otras palabras, ¿cuáles son esas nuevas destrezas, competencias y conocimientos que debes incorporar en tu organización, para poder completar las actuales y así fortalecer la articulación de tus nuevos planteamientos?

Siguiente entrega en esta serie: CUESTIONANDO Y REPLANTEANDO EL MODELO DEL NEGOCIO

Liderazgo = Desarrollo

El liderazgo es un proceso de desarrollo, un vínculo entre líder y colaborador que sirve de génesis a una dinámica que eleva a ambas partes a niveles de desempeño extraordinariamente más altos, de forma continua, consistente y coherente. Como proceso de desarrollo, el liderazgo es piedra angular sobre la que se sostiene la competitividad de toda organización, institución, empresa, grupo social o nación.

 

No se trata de carisma efervescente; no se trata de títulos rimbombantes; no se trata de reputaciones fabricadas. Tampoco se trata de herencias convenientes o tal vez obligadas. Simplemente, se trata de un estado de relación trascendente, se trata de una dinámica de promoción y crecimiento, de aprendizaje y reto, de fijación de metas y de facilitamiento para conseguirlas; de tenacidad y perseverancia, de exigencia y de apoyo, de acompañamiento y de liberación. De confianza, de estiramiento constructivo, de retroalimentación, de cuestionamiento, de reconocimiento, de rectitud, de flexibilidad.

 

Liderazgo es lo que sucede cuando una persona asume responsable y activamente el papel de promover a otros – individuos y grupos – hacia la consecución de destrezas, actitudes y resultados que parecerían estar más allá de sus posibilidades. Liderazgo es lo que sucede cuando un ser humano asume la responsabilidad de su propia vida y, desde allí, desde adentro, desde el autoliderazgo, expande sus capacidades y proyecta sus energías para abrazar en su grandeza a quienes le rodean y gestar en ellos – mediante un proceso natural de influencia, de fluir dentro – la energía que los motoriza y que los mueve hacia más altos ideales, hacia más profundos caminos, hacia más satisfactorios resultados.

 

Cuando el desarrollo de personas, grupos y organizaciones se hace patente, evidente y productivo, entonces podemos hablar de liderazgo.

 

De lo contrario, es pura fantasía.

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

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El Proceso de Liderazgo

Por años se ha mitificado la labor del líder; se construyen definiciones; se instalan aureolas increíblemente inalcanzables; se coloca al llamado líder en pedestal de franca y fanática idolatría. Se crean leyendas e historias de heróica epopeya. En fin, se establece una distancia entre los llamados líderes y los demás, seres «comunes y corrientes».

¿Cómo se hace un verdadero líder? Ante todo, con mucho autoliderazgo (ver nuestra publicación anterior). Y, una vez asumido el reto de auto-liderar la propia vida y el propio desarrollo, el verdadero líder asume plena responsabilidad por el proceso de liderazgo; sí, un proceso estructurado que puede llevar al ejercicio exitoso de esa misteriosa condición de ser líder.

Como primer paso, el líder establece metas claras, retadoras, trascendentes, relevantes. Para sí mismo y para su equipo, para su gente.

En segundo lugar, comunica esas metas de forma efectiva, precisa, transparente, inspiradora. Consigue apropiar a su gente de sus metas. Consigue, con una efectiva comunicación, que las hagan suyas. Y deja claro el mensaje de qué es lo importante, lo prioritario, y lo que será la base para la posterior evaluación del logro y los avances.

Como tercer paso del proceso, una vez las metas han sido establecidas y comunicadas, el líder acompaña a su gente en el proceso de conseguir el logro de las metas. Acompañarlos significa aconsejarlos, entrenarlos, abrirles puertas, proveerles recursos, escuchar inquietudes y preocupaciones, e incluso soltar en franca autonomía cuando ya es adecuado.

El cuarto paso del proceso consiste en evaluar el desempeño, sobre la base de los parámetros y métricas definidos al establecer las metas.

El siguiente, el quinto y último, se fundamenta en proveer retroalimentación.

Aplicando en forma cíclica estos tres últimos pasos (acompañamiento, evaluación y retroalimentación), el líder garantiza que cada uno de los miembros de su equipo consigue el éxito, sabe cómo lo ha hecho y detecta a tiempo cualquier desviación entre lo realizado y lo propuesto mediante las metas.

Un simple y efectivo examen de liderazgo consistiría en, simplemente, realizar una autoevaluación. A ver. Del 0 al 10, ¿cómo se califica en cada uno de estos pasos? y, más importante, ¿cómo lo calificaría su equipo?

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

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Liderazgo Verdadero

El verdadero liderazgo implica un profundo acto de consciencia. Un acto de profunda auto-responsabilidad.
Implica tomar las riendas de la propia vida y de los infinitos recursos que se nos han dado, para aplicarlos, utilizarlos, cultivarlos, multiplicarlos, cuidarlos y desarrollarlos continuamente… desarrollarlos continuamente para la propia evolución, para el propio crecimiento integral…
Implica profundizar en la propia esencia, hurgar en los intrincados vericuetos de nuestras propias creencias y valores, para liberarnos de las ataduras limitantes y realizar así las infinitas posibilidades del ser, mediante un dedicado y metódico hacer.
Implica crear una visión de un destino y un futuro deseado para la propia vida, actuar impecablemente en consecuencia, y medir y celebrar nuestros propios avances.
Implica, en fin, asumir el auto-liderazgo de nuestra existencia. 
Los grandes y verdaderos líderes de la humanidad han sabido crearse desde dentro, muchas veces han tenido que reinventarse, han conseguido volver a nacer. Se han atrevido a creer en sí mismos y en algo superior a su propio destino y, con un fuerte ejercicio de la propia voluntad, han construido su propia realidad y un nuevo mundo de nuevas opciones para quienes les rodean.
Sólo así, cuando somos líderes de nosotros mismos, podemos ser capaces de ser líderes de los demás… 
Porque sólo cuando somos inmensos dentro, podemos expandirnos fuera.
En el fondo, nadie puede dar lo que no tiene.

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

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¿Una Fórmula de Liderazgo? ¡O.R.E.!

El título de esta entrada es muy sugestivo. Parece que habláramos de algún tipo de religión o comportamiento religioso… Pero no, realmente se trata de tres ideas o consejos para los verdaderos líderes; tres pequeños detalles que le ayudarán a obtener mayor éxito en su gestión como responsable de una empresa, un departamento o un equipo de trabajo. ORE es una idea simple y práctica que sirve de herramienta para conseguir que se produzcan y se fijen cambios en la cultura, en la conducta, en los estilos y métodos de trabajo y actuación.

O. Ante todo, el líder efectivo tiene Obsesiones sanas y conscientes. Un líder se focaliza en uno o dos temas de alta importancia, de alta prioridad, y los convierte en una obsesión visible, omnipresente, continua. Si desea instaurar un valor o un estilo, lo menciona, lo exige, insiste, repite, redunda… reiteradamente. Al focalizarse en un tema, lo convierte en una causa… Predica al respecto, pregunta al respecto, exige, cuestiona; lo convierte en su discurso permanente y… no sólo eso… ¡lo vive! ¡lo modela! se convierte en el ejemplo.

Esta obsesión se convierte en una visión clara, retadora e inspiradora, y establece una dirección y un rumbo; al mismo tiempo, envía un fuerte mensaje: «esto es importante, esto es una prioridad, esto es clave». Para ser efectiva, la obsesión debe ser compartida; el líder debe transmitir e inyectar la misma obsesión en su gente, de forma que se convierta en una obsesión alineada y colectiva. Una advertencia: las obsesiones vienen con fecha de vencimiento: una vez instauradas como norma, como estilo o como costumbre, deben ser sustituidas por nuevas obsesiones. Tratar de llevarlas más allá, las puede convertir en dogma y en cliché vacío y sin sentido.

R. El líder apuntala su obsesión con Reglas; establece normas, políticas, procedimientos y estándares que se alinean y que refuerzan su obsesión. Las Reglas sirven de marco formal de actuación y de límites, sí, pero también actúan como plataforma para habilitar a la gente a trabajar con seguridad. Las Reglas arrojan luz y directriz para que la obsesión se cristalice y se materialice mediante una actuación coherente, mediante procesos integrados, mediante – incluso – tecnologías y proyectos coherentes con la dirección establecida. En gran medida, estas Reglas son inicialmente expresadas de manera informal, y – por lo general – están orientadas a conductas y virtudes muy específicas. Quizás la regla más importante es: todo lo que contribuye a la obsesión está permitido y será premiado; todo lo que va en su contra, es una falta grave, y será penalizado.

Como parte de las Reglas, el líder debe traducir la obsesión en metas específicas, en parámetros inequívocos que expresen sin ambigüedades los resultados esperados.

E. Finalmente, el líder consigue establecer un efectivo sistema de Evaluación, medición y consecuencias, atado al logro de los resultados planteados. La Evaluación objetiva es el broche que cierra con efectividad el ciclo O.R.E. Mediante ésta, se envía un mensaje preciso y claro de las expectativas que, acerca de la obsesión y las reglas, tiene el líder hacia el equipo y cada uno de los individuos que lo componen.

La vivencia de la Obsesión requiere mucha atención; el líder debe tener los ojos abiertos para detectar, premiar y reforzar todo comportamiento, todo hecho y todo resultado que esté alineado con la obsesión… y llamar la atención hacia esas situaciones y actuaciones que se desvían de la misma.

 

La Evaluación – con su respectivo sistema de retroalimentación – permite dar la perspectiva correcta en cuanto al grado de cumplimiento que, en términos de resultados, conductas, cambio y desarrollo, se está evidenciando en cada individuo y en la colectividad organizacional. Esta evaluación no es un juicio severo y rígido; más bien es una oportunidad de diálogo para comparar metas y expectativas contra logros y avances, de forma que se pueda reconocer estos últimos o, de ser necesario, proveer mecanismos efectivos que redireccionen el desempeño hacia el rumbo correcto, a la velocidad adecuada.

¿Es usted un líder?
¿Cuál es su obsesión principal? 
¿La ha expresado como una visión retadora e inspiradora? 
¿La ha traducido en reglas, en metas, en expectativas? 
¿Está proveyendo el direccionamiento, el acompañamiento y las herramientas para que la obsesión se convierta en realidad, en costumbre, en estilo, en resultados?  
¿Está observando y retroalimentando acerca de los avances y logros relacionados con esa obsesión?

¡ORE! ¡Ésta puede ser su mejor guía para conseguir el éxito!

 

Carlos J. Yunén 2010, 2014; Todos los Derechos Reservados.

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