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LA PLASTICIDAD ORGANIZACIONAL: CONDICIÓN COMPETITIVA PARA LAS NUEVAS REALIDADES

Séptima Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pulsa aquí)

En el mundo de la neurociencia, el término plasticidad o neuroplasticidad se utiliza para nominar la capacidad que posee el cerebro humano para regenerarse y recuperarse ante lesiones y traumas, construyendo nuevas sinapsis (interconexión de neuronas) o “rutas neuronales”, de forma tal que otras áreas del órgano desarrollan las capacidades compensatorias en sustitución de esas áreas lesionadas. De igual forma, se utiliza el término para referirnos a la capacidad de creación de nuevas sinapsis ante estímulos previamente desconocidos, particularidad sobre la que descansa la capacidad de aprendizaje y de adaptación al cambio y a las nuevas realidades en el entorno.

Por ejemplo, si un espacio de memoria en el cerebro sufre una lesión, el cerebro busca reconstruir ese acceso con la interconexión de un nuevo grupo de neuronas. De igual forma, cuando ves, por ejemplo, un tipo de animal que antes no habías visto, el cerebro recurre a los patrones previos y crea un nuevo sistema de sinapsis para “codificar”, clasificar y registrar ese nuevo patrón.

En términos empresariales e institucionales, las nuevas realidades exigen de una transformación profunda en las capacidades de adaptación proactiva por parte de las organizaciones, si es que éstas van a sobrevivir y mantenerse competitivas hoy y en el futuro. Se hace evidente el grado de velocidad con que la tecnología, la ubiquidad de la comunicación globalizada y las características de los nuevos públicos y grupos sociales han impregnado los ambientes competitivos, políticos y sociales de hoy.

Así las cosas, las presiones sobre las organizaciones son obvias: más allá de desarrollar destrezas adaptativas de forma reactiva, los nuevos sistemas organizacionales deben desarrollar e instaurar capacidades para pre-adaptarse, en otras palabras, para crear los modelos, procesos, estructuras y sistemas de trabajo y gestión que habrán de requerirse en el futuro, no sólo en el presente. Esperar y reaccionar ya no es una opción, para el momento en que has logrado adaptarte, tu mundo habrá cambiado y tus “nuevos” modelos o productos ya serán obsoletos.

Hace ya muchos años que IBM dejó a un lado el negocio de computadores personales y minicomputadores. Sencillamente, había sido superada por otros jugadores más eficientes en ese mercado. IBM comprendió que sus procesos, estructuras y conocimiento iban más allá y la habilitaban para otras soluciones. Entonces, replanteó su modelo de negocio, haciendo uso de todas esas competencias para entrar en los negocios de analítica de datos, superservidores, servicios en la nube, sistemas expertos e inteligencia artificial, entre otros.

Podemos ver casos como el de Uber que, ante las situaciones que se presentaron con la pandemia de COVID-19, articuló rápidamente todo un modelo de servicio de recogida y entrega (delivery) de bienes, haciendo uso de su plataforma tecnológica, su experiencia en servicio de transporte de pasajeros, y en las competencias y destrezas que había desarrollado su servicio de Uber Eats.

También, podemos analizar el caso de Apple, que ha creado no una gama sino un sistema de productos, servicios y aplicaciones para integrar, de forma sinérgica, toda una experiencia para sus usuarios que va más allá de la utilización de uno u otro equipo o servicio.

Esto son apenas unos pocos ejemplos de lo que he llamado la plasticidad organizacional. Al verlos, resulta evidente que esta capacidad se ha convertido en un requerimiento esencial para las organizaciones de hoy, sin la cual serían muy bajas sus probabilidades de competitividad y éxito.

¿Cómo, entonces, puedes encaminar tu organización hacia esa plasticidad?

Para desarrollar la plasticidad organizacional conviene, ante todo, que conozcas un poco acerca de los mecanismos que dan lugar a la plasticidad cerebral. Leer acerca del tema seguramente te ayudará a producir nóveles ideas en la dirección de aplicar los mismos principios al sistema organizacional.

Entre las ideas que, para comenzar, puedes ir considerando puedo mencionar algunas (con la seguridad de que me quedo corto y que esta lista es apena una pequeña muestra de todas las opciones que puedes generar):

En primer lugar, y como hemos mencionado en una entrega anterior, ya los estudios e investigaciones de mercado tradicionales se quedan cortos para proveer la información y el conocimiento que hoy se requiere para la formulación de estrategias y la toma de decisiones correspondiente.

Es el momento de establecer un esquema sistemático de exploración ambiental, centrado en la identificación de tendencias y patrones sociales, tecnológicos y socioculturales. Esto te ayudará a tener una idea de hacia dónde se mueven las preferencias, las opciones tecnológicas y las conductas de los consumidores y clientes, antes de que se materialicen. A su vez, este esquema te habilitará para crear las soluciones y modelos de negocios de forma anticipada, en lugar de verte en la obligación de actuar de forma reactiva.

Al mismo tiempo, fortalece la diversidad en el equipo de trabajo. Recluta y contrata personal con perfiles variados, en términos de origen, generaciones, formación y perspectivas. Esta diversidad aportará una riqueza extraordinaria, habilitando una pluralidad de puntos de vista, perspectivas e interpretación de la realidad externa e interna.

De igual forma, procura formar y desarrollar al personal para que tengan destrezas amplias, intercambiables o polivalentes, de manera que puedan tener mayor grado de movilidad dentro de la organización y, al mismo tiempo, para que incorporen un rango de competencias y conocimientos que les habiliten para considerar y proponer un amplio y variado espectro de opciones y alternativas. A la vez, esto les facultará para prever y promover el cambio organizacional de una forma más propositiva y abierta, y para conseguir procesos de toma de decisiones más ricos y robustos.

Como parte de este proceso, considera la conveniencia de establecer un esquema de entrenamiento cruzado, mediante un sistema de trabajo en el cual asignes funciones, responsabilidades y actividades en áreas y procesos que no son del ámbito y el dominio del individuo, de manera tal que se vea en la situación de tener que desarrollar nuevas destrezas, consiguiendo así enriquecer su espectro de pensamiento y competencias.

En el ámbito de productos, servicios y mercados, comienza con el propósito de que tus productos y servicios sean fáciles de comprender y cómodos y divertidos de utilizar, creando toda una experiencia que lleve a tus públicos a vivir una continua experiencia “¡wow!”. A partir de aquí, considera seriamente la opción de crear un modelo de correspondencia plurivinculado; esto es: interconecta cada producto o servicio con distintos públicos, y viceversa: conecta cada grupo consumidor o usuario con diferentes productos. Y ahora, llega más allá: interconecta de forma sinérgica varios productos y servicios entre sí, de manera tal que construyas en ecosistema de funcionalidades, soluciones, usuarios, clientes y consumidores.  

Cuando a todo lo anterior agregas capacidades de procesos y operaciones flexibles, habilitados sobre una sólida transformación digital, que puedan producir una saludable variedad de productos o servicios y la incorporación de una sana diversidad de canales de atención y entrega, definitivamente tienes en las manos un poderoso sistema altamente efectivo para conseguir un alto grado de competitividad sostenida.

Asimismo, tendrás a tu alcance la creación de modelos de negocios alternativos, lo cual fortalece aun más la red de capacidades y de opciones que estás creando. ¡Imagínalo! Cuando consigues interconectar sistémicamente las competencias múltiples del equipo humano, con las capacidades flexibles de estructuras, operaciones, procesos y canales para desarrollar y entregar diversas opciones de soluciones interconectables a diferentes públicos, ¿qué podrá detenerte?  

Como puedes fácilmente deducir, aquí tienes una fórmula para la flexibilidad y resiliencia interna y externa, que te permitirán anticiparte estratégicamente a las tendencias y los cambios, facultándote incluso para crear esos cambios en preferencias, expectativas y necesidades.

Si esto te trae un sabor parecido a lo que percibes cuando contemplas el ecosistema sobre el cual descansa el éxito de empresas como Apple, Facebook o Amazon, no es pura coincidencia.

Sólo le faltaría el ingrediente final a nuestra receta, el blindaje perfecto y robusto para sostener el éxito de forma flexible, dinámica y elegante: incorporar todos los elementos anteriores en una sólida, clara y fuerte cultura organizacional. Concibe y construye la cultura organizacional que le dé vida y a todos estos componentes, y que los vincule tan íntimamente entre sí, que sea percibido y experimentado como un todo indivisible, como una unidad monolítica donde se integran y se refuerzan todos estos principios, creando un círculo virtuoso imposible de romper.

Esta plasticidad organizacional de la que hablamos no es difícil de conseguir, siempre que la construyas con determinación, con una visión clara, y la conviertas en un pilar de la cultura, con vehemencia, sin pausa, y con el entusiasmo de crear algo único, especial, inigualable.


Agradezco profundamente a mi amigo el Ing. Simón De Castro, quien tuvo a bien revisar este artículo, haciendo valiosos aportes.

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RESILIENCIA SISTÉMICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

Segunda Entrega de la Serie: LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA (para ver la entrega anterior, pincha aquí)

(Puedes escuchar mi entrevista con relación a este tema en Camino Al Sol pinchando aquí)

La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba las capacidades, opciones y sostenibilidad de una gran cantidad de organizaciones en casi todos los sectores de la vida económica. Sin duda alguna, uno de los sectores más afectados ha sido la industria del entretenimiento. Como parte de esta industria, el deporte ha confrontado duras pruebas durante prácticamente todo el año 2020.

Pero, ¿cuál es la razón de que algunos deportes hayan tenido más éxito que otros? ¿Por qué algunos han avanzado, mientras que otros han visto amenazadas la continuidad de sus temporadas? ¿Qué podemos aprender de esta experiencia para el mundo de los negocios y las organizaciones?

Definitivamente, algunas ligas han demostrado mayor resiliencia que otras. Desde principios de septiembre, la NFL (National Football League) se ha visto continuamente amenazada con la suspensión de su temporada regular, y en este mes de octubre se ha visto obligada a posponer varios partidos, debido al continuo incremento de casos positivos entre los jugadores de diversos equipos.

La MLB (Major League Baseball), por su parte, también ha recibido su cuota de contagios, pero, contrario a la NFL, no se ha considerado la suspensión de la temporada, salvo durante las primeras semanas de ésta, y de manera efímera y especulativa cuando el equipo de los Marlins de Miami fue impactado con el contagio de varios de sus jugadores de plantilla.

Observando el desenvolvimiento de ambas temporadas, y los distintos niveles de riesgo a los que cada una se enfrenta, ¿podemos aprender algo para las empresas y organizaciones de todo tipo? Es mi opinión que uno de los elementos claves para poder confrontar las fuertes amenazas en un entorno de incertidumbre y alta volatilidad es, sin duda alguna, la resiliencia sistémica: la capacidad de instalar competencias, destrezas y prácticas que, interconectadas de forma integrada, le permiten a una organización no solamente resistir los embates de una dinámica competitiva intensa y cambiante, sino tener éxito en medio de tal hostilidad.

La MLB ha podido articular tal sistema de opciones y competencias, debido a factores tales como los que comentamos a continuación:

Ante todo, la naturaleza del juego de baseball permite una gran flexibilidad de asignación de jugadores a las distintas posiciones. Para comenzar y aunque hay especialización de posiciones, por lo regular los equipos de la MLB tienen en su roster – que regularmente es de 26 jugadores hábiles para entrar al partido en cualquier momento – jugadores que pueden ocupar distintas posiciones. Un jardinero (outfielder) puede jugar cualquiera de las 3 posiciones de los jardines. Entre los infielders (jugadores del cuadro interior), también es común tener jugadores que puedan alternarse a distintas posiciones. El aprendizaje es evidente: construir procesos que puedan realizar distintas funciones, así como dotar de competencias de espectro amplio al equipo humano, son medidas que permiten a una organización responder con mayor flexibilidad y agilidad a las situaciones competitivas dinámicamente cambiantes.

En esta misma línea, recordemos que – salvo los lanzadores en la Liga Americana – en el baseball el mismo equipo, la misma alineación, juega tanto a la defensiva como a la ofensiva.

En cambio, en la NFL abunda la especialización. El roster de un equipo de NFL es de 53 jugadores – casi el doble que el de un equipo de baseball – de los cuales 46 están habilitados para entrar a juego en cualquier momento. Estas posiciones están altamente especializadas. El quarterback solamente puede jugar esa posición; lo mismo sucede con los receptores (los cuales están, a su vez, sub-especializados). Vayamos más lejos: el grupo que constituye la ofensiva del equipo es completamente distinto al que juega el rol defensivo cuando el equipo contrario está a la ofensiva. El jugador que patea para conseguir un gol de campo solamente entra al juego para dar esa patada (quizás 4 o 5 veces en unas 3 horas de juego). Y el que patea de despeje, sí, ya lo adivinaste, ¡es otro jugador, especializado solamente en ese tipo de pateo, que entra apenas unas 5 o 6 veces en el juego!

Esta estructura funcional tiene sus implicaciones en términos de costos de operación y de coordinación: mientras que en el baseball la nómina media por equipo (sin contar coaches) es de alrededor de US$150 millones, en la NFL es de unos US$220 millones. Mientras un equipo de baseball juega 162 juegos en una temporada regular de la MLB, un equipo de la NFL juega apenas 16 (sí, apenas la décima parte). De igual forma, el costo de la especialización influye en otros factores, por ejemplo: un equipo de la NFL tiene entre 15 y 23 posiciones de coordinación (desde el coach principal hasta los coaches de grupos), mientras que uno de baseball tiene apenas unos 10 u 11. Las capacidades flexibles en el equipo permiten disfrutar de un staff de coordinación más pequeño, menos complejo, más compacto.

La lección para tu organización es simple: ante todo, desarrollar un esquema de procesos, funciones y estructuras modulares, intercambiables, habilitando tanto a esos sistemas como al personal que los hace funcionales, de capacidades intercambiables, flexibles, ágiles y “ligeras”. 

En nuestra entrega anterior conversábamos acerca de la importancia de tener modelos de negocios alternativos. Este habilitamiento es el que hace que esos modelos alternativos sean posibles.

Otro factor de suma importancia le añade valor a la resiliencia estratégica de la MLB: el sistema de ligas menores. Mientras que en la NFL los jugadores son reclutados generalmente de las universidades directamente hacia la gran liga (la NFL), en el baseball los jugadores van escalando a través de un sistema de ligas menores (A, AA, y AAA). En otras palabras, cada equipo de la MLB tiene “sucursales” en una liga menor, que corre en paralelo con la gran liga, donde sus jugadores van desarrollándose paulatinamente hasta llegar a la MLB. 

Este elemento le agrega un diferenciador especial a la MLB. 

Veamos el escenario: en la NFL tienes un alto nivel de especialización. El “mariscal de campo” (el quarterbackQB) es tu figura central. Tienes un suplente en la banca… y eso es todo. ¿Qué sucede si tu QB sufre una lesión importante o es contagiado con el COVID-19? Bueno, simple, entra tu suplente como titular. Pero, ¿quién sustituye al suplente en la banca? ¡Debes salir a contratarlo!

En la MLB, existe un alto grado de movilidad potencial entre las sucursales de las ligas menores y la MLB. En un caso similar, si uno de tus jugadores sufre una lesión importante, le das de baja temporal colocándolo en la lista de lesionados, ¡y puedes traer a un jugador de tu sucursal de AAA! ¡No tienes que salir a contratar a nadie en medio de la temporada! 

De igual manera, en tu organización conviene mantener un proceso continuo de creación de ideas, desarrollo de talentos, movilidad, investigación y desarrollo de productos, servicios y soluciones… en fin, un sistema subyacente de relevo, no sólo del personal, sino de las ideas, de las marcas, de las tecnologías, de las opciones. ¡Habrás creado un sistema de desarrollo progresivo que alimenta continuamente a la organización con mejores ideas, nuevas soluciones… una corriente continua de opciones!

Definitivamente, como organización debes crear una red de alternativas que te fortalezcan y te den la flexibilidad que requieres para actuar, con anticipación y agilidad, de forma rápida, precisa, contundente.

Ahora bien, ¿existe un único factor clave para la resiliencia?

Definitivamente no. Por ello insistimos en que la verdadera resiliencia estratégica es sistémica… es el fruto de la articulación de un conjunto de elementos, interactuado dinámicamente entre ellos, para conformar una red de recursos, opciones y posibilidades que te permitan responder y, más que responder, impactar proactivamente en el ambiente competitivo continuamente cambiante.

Evidentemente, esa combinación de procesos flexibles, de competencias transferibles, de capacidades de amplio espectro, de estructuras más ligeras, de procesos de propósito múltiple, de tecnología adecuada y de desarrollo progresivo de opciones te permitirá actuar sin tener que reaccionar; te permitirá crear las condiciones para moldear el ambiente competitivo a tu favor (lo cual trataremos en nuestra próxima entrega).

Podemos apreciar fácilmente el poder y la fortaleza de la resiliencia sistémica en este símil con la MLB… pero ¿entonces? ¿por qué nuestros amigos de la NFL generaron en el 2019 un ingreso bruto consolidado de unos US$15,000 millones (con unos US$3,488 millones de beneficio operativo), mientras que los equipos de la MLB generaron unos US$10,000 (con un beneficio operativo de unos US$1,500 millones)? En una próxima entrega en esta serie trataremos este interesantísimo tema.


NOTAS:

Agradezco profundamente a mi primo el Ing. José Rafael Baduí Yunén, quien me ha colaborado revisando esta entrega así como la anterior

Algunos de los datos y cifras provistos aquí pueden ser consultados en https://www.statista.com/topics/968/major-league-baseball/ y en https://www.statista.com/topics/963/national-football-league/

Para ver el siguiente artículo en la serie, pincha aquí

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Carlos J. Yunen

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

CARLOS J. YUNEN

Estratega de Negocios, Ingeniero Organizacional y Conferencista de Alto Impacto

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